Достичь небес
Шрифт:
Он очень быстро столкнулся с теми мелкими придирками и глупыми правилами, при помощи которых государство старалось ограничить чартерные перевозки. Глупость ситуации доводила его до бешенства: ну почему пассажиры, единственная цель которых — долететь подешевле, не могут просто выстроиться в очередь за билетами в аэропорту, точно так же, как давно уже выстраиваются очереди на железнодорожных вокзалах и автобусных станциях?
Фредди приезжал в аэропорт Гатвик с юристом и Библией и заставлял своих пассажиров клясться в верности своим фиктивным клубам. На власти эта клятва впечатления не произвела; однажды около тридцати человек попросту сняли с рейса. «Я орал так, что попал в газетные заголовки, и поклялся,
На протяжении 1970-х гг. Фредди пробивался к своей мечте через все мыслимые и немыслимые препятствия. 15 июня 1971 г. компания Laker Airways подала заявку на открытие Skytrain — первого в мире дешевого регулярного маршрута между Лондоном и Нью-Йорком. Кассовая служба работала по принципу «первым пришел — первым улетел» и продавала билеты всем желающим в порядке очереди. Цены были невероятно низкими: lb32,50 зимой и lb37,50 летом — втрое меньше, чем обошелся бы полет на самолете любого национального перевозчика. Противники пытались вытеснить Skytrain из Гатвика в Стэнстед и даже пробовали ограничить число продаваемых ежедневно билетов до 189, несмотря на то что самолеты DC-10, принадлежавшие компании, вмещали по 345 пассажиров!
«Я дрался, брыкался, орал на них день за днем», — вспоминал Фредди. Выиграв в британском суде право летать через Атлантику, он вынужден был снова драться за это право уже в судах США, где Pan Am и TWA делали все возможное, чтобы не пустить его на рынок. Тем не менее в июне 1977 г. президент Джимми Картер дал наконец Skytrain зеленый свет.
Skytrain с самого начала имел громадный финансовый успех — но, как однажды заметил Фредди, чтобы стать в авиабизнесе миллионером, начинать лучше миллиардером. 4 февраля 1982 г. компания внезапно и очень эффектно обанкротилась, задолжав кредиторам более четверти миллиарда фунтов. Кажется, в 1988 г. Фредди впервые объяснил мне, что тогда произошло.
В рейсовых авиаперевозках всегда процветают крупные, а не мелкие авиакомпании. Представьте себе, что крупная авиакомпания снижает цены и какое-то время работает себе в убыток, чтобы переманить клиентов у небольшой местной компании. Снизив цены, крупная авиакомпания добивается наполняемости рейсов и таким образом получает хотя бы какую-то прибыль на каждое место в самолете. К тому же она всегда может компенсировать свои затраты за счет других маршрутов и за счет потенциальной прибыли благодаря ликвидации конкурентов. А маленькой авиакомпании приходится раз за разом поднимать в воздух полупустые самолеты. (Никуда не денешься, если вы обслуживаете регулярные рейсы.) Ее расходы подскакивают до небес.
Десятки лет крупные авиакомпании расправлялись таким образом с мелкими конкурентами. Когда British Airlines создавала бюджетного перевозчика Go, она, по существу, скопировала бизнес-план easyJet. Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель easyJet, заявил протест. «Go, — сказал он, — получила от ВА разрешение потерять lb29 млн, а затем закрыться через три года, вытеснив с рынка соперников». (К счастью для Стелиоса, из этого ничего не вышло, и через некоторое время Go была продана компании easyJet!)
Выдавливание конкурента с рынка всегда выглядит некрасиво. Когда крупная авиакомпания снижает цены на всех маршрутах, которые обслуживает ее скромный конкурент, и восполняет свои потери за счет повышения цен на других направлениях, она, на мой взгляд, ведет себя неэтично. Нередко, однако, игра становится еще более грязной: национальные авиакомпании разных стран договариваются между собой и совместными усилиями — так дешевле — выдавливают конкурента.
Гонять туда-сюда по воздуху пустые кресла дорого. Авиакомпания, перед которой вдруг встает такая необходимость, разорится очень быстро — не за годы или даже месяцы, а всего за несколько недель. Авиакомпания, финансовое состояние которой в марте не вызывало беспокойства, в середине мая может обанкротиться. Именно поэтому авиакомпании знамениты тем, что стоит им попасть в беду, и они рассыпаются как карточные домики, — а слухи о том, что конкурент вот-вот рухнет, приближают этот момент. Пока вы опровергаете пустые слухи, вас поджарят и доведут до готовности.
Чтобы вывести конкурента из дела, иногда не нужно даже снижать цены. Достаточно всего лишь намекнуть, что конкурент несет финансовые потери. Слухи подобного рода кажутся особенно правдоподобными, если направлены на бюджетные авиакомпании, потому что чем ниже у авиакомпании цены, тем уже пространство для маневра. Иногда и капитализированы они хуже. К тому же им приходится больше полагаться на отпускной трафик и индустрию туризма.
Почему это так важно? Ну, представьте себе, что вы туроператор и до вас только что дошел слух — маловероятный и даже оскорбительный, — что ваша бюджетная авиакомпания испытывает финансовые трудности. Что вы сделаете? Проигнорируете слух? Конечно, нет! Посадить клиентов на самолеты компании, которая вот-вот может разориться — последнее, что придет вам в голову. Ведь если авиакомпания действительно обанкротится, ваши клиенты потеряют деньги — и вы потом тоже не оберетесь неприятностей.
Кампания ВА против Virgin Atlantic представляла собой худший образчик подобной информационной войны. В конце концов ВА опустилась до откровенного промышленного вандализма, когда специально нанятая команда вскрывала нашу систему бронирования и пыталась запутать наших пассажиров. Но эта прискорбная кампания тоже была, насколько я понимаю, одной из последних в своем роде. Согласитесь, сегодня кампания шепотков и слухов, вроде той, что погубила бизнес Фредди и едва не погубила наш, вряд ли сработает. Причина проста: бюджетные авиакомпании типа easyJet Стелиоса вышли в Интернет и оставили без работы многих турагентов, работавших по старинке. «Я ничего не знал о пассажирских перевозках, — рассказывал Стелиос Саймону Колдеру при подготовке книги «Без излишеств» (о Frills), посвященной бюджетным авиакомпаниям. — У меня не было ни связей, ни друзей в этой отрасли, я просто сказал, что в этом нет никакого смысла и мы не будем так делать».
Годами Интернет экономил авиакомпаниям уйму денег. Прежде мы платили агентам 7-10 % комиссионных с каждого проданного билета, — а исключив агентов из цепочки, освободились от лишней ценовой нагрузки. Стелиос считает, что это изменило нашу отрасль сильнее, чем изобретение и внедрение реактивного двигателя. «Реактивный двигатель прогрессивен по сравнению с винтовым и более ранними технологиями, но по-настоящему массовым наш бизнес стал тогда, когда появилась возможность перевезти кого угодно всего за один фунт. Возможность сказать: "Я продам это место за lb1. и это будет разумно и выгодно" — это настоящая революция. Этого можно добиться только при помощи Интернета».
Далеко не все авиакомпании отказались от услуг агентов и бюро путешествий. Virgin Atlantic, к примеру, не отказалась: нам, как перевозчику бизнес-класса, они необходимы. Кроме того, если для многих традиционных агентств развитие Интернета означало смерть, то другие агентства взяли новую технологию на вооружение и изменились сами. Они перестали быть просто посредниками при покупке билетов; сегодняшние высококлассные и профессиональные агентства, такие как Virtuoso в США и Elegant Resorts в Европе процветают, организуя для своих клиентов любые индивидуальные туры и маршруты путешествий.