Джек Уэлч
Шрифт:
Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После
Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.
Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:
Работники компании должны:
делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;
поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;
настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;
работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;
поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;
создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;
рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;
создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;
постоянно обновлять проявления своих взглядов;
создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;
награждать улучшения и хвалить результаты;
с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.
«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, – делится Уэлч. – Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».
Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации
Управленческая команда «Дженерал Электрик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом – среди топ-менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснациональном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпоративную культуру компании по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.
Учитывая акционерную суть корпорации, Д. Уэлч в 80-х годах ввел опционы на ее акции не только для топ-менеджеров, но и для рабочих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций.
Именно продуманная и открытая работа с персоналом послужила фундаментом успеха корпорации. «Дженерал Электрик» получила гордое наименование «Гарвард корпоративной Америки», а Д. Уэлч по праву признан лучшим менеджером двадцатого столетия.
Абсолютно новым для компании стал придуманный Д. Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. Д. Уэлч был убежден, что компания просто обязана лидировать на рынке в тех областях, где была сильна. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности «Дженерал электрик». Под руководством Д. Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались.
Немало усилий Д. Уэлч приложил к тому, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании на внутреннем рынке, на первом этапе по отношению к японским, а затем к европейским и другим азиатским компаниям. Чтобы удержать зарубежные рынки сбыта, необходимо было своевременно вкладывать капитал в покупку зарубежных компаний. Сначала это были компании Франции, потом немецкие и японские компании и т. д. «Дженерал Электрик» приобрела иностранные компании, занятые обслуживанием авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутникового вещания.
Следующим лозунгом стал «Освобождайся от лишнего». Д. Уэлч ясно видел, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Компании нужно было освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль. Вкупе с бюрократическими препонами они мешали компании двигаться вперед. В «Дженерал Электрик» начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Руководителям неперспективных подразделений был предложен очень жесткий принцип – «исправляй, закрывай или продавай».