Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши показатели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года. Несмотря на этот очевидный успех, некоторым влиятельным людям в центральном офисе компании я пришелся не по душе.
Одним из них был Рой Джонсон — HR-директор GE, который подчинялся непосредственно председателю совета директоров — сначала Фреду Борчу, а потом Реджу Джонсу. Джонсон оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников.
Много лет спустя я нашел служебную записку Джонсона вице-председателю Герму Вайссу, датированную июлем 1971 года, когда
Хорошо, что я узнал об этой оценке позже, а то бы мог совершить какую-нибудь глупость. Наверное, тогда бы я принял эту критику в штыки. Притом что во многом Джонсон был прав. Причину моих недостатков он видел в «молодости и недостаточной зрелости» и, к счастью, не стал препятствовать моему назначению руководителем подразделения. Слава богу, меня поддерживал Герм Вайсc.
Оглядываясь назад, я понимаю, что у Джонсона и других было достаточно причин для сомнений. По многим параметрам я не вписывался в корпорацию.
Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.
Мне нравились «конструктивные конфликты». Я считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах. Если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.
И я никогда не скрывал свои мысли и чувства. Обсуждая деловой вопрос, я иногда так волновался, что, заикаясь, говорил обидные вещи. Например, я любил парировать: «Мой шестилетний ребенок мог бы придумать что-то получше!» или «Не изображай здесь Уолтера Кронкайта!» [12] (все понимали вторую фразу так: «Вы сообщаете плохие новости, но не предлагаете решение»).
Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.
12
Популярный
Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.
Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.
Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.
Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.
Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной.
Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».
Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается облегчение. В этом последнем разговоре он вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу при уходе?». Мне повезло: я всю жизнь проработал в компании с достаточными финансовыми ресурсами, чтобы смягчить этот удар.
В этот момент труднее всего заставить собеседника сосредоточиться на будущем. Заверьте его, что это новый этап в жизни, возможность начать все с чистого листа, как при переходе из школы в колледж или из колледжа — на первую работу. На новом месте его прежние промахи забудутся.
Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы. И мы все обязаны прилагать усилия для того, чтобы все сложилось именно так.
В 1971 году мне все-таки пришлось сообщить плохие новости трем из исполнительных руководителей, находившихся в моем подчинении. В то же время нужно было удержать нескольких способных менеджеров.
Своим преемником в отделении пластмасс я назначил необузданного ирландца Тома Фицджеральда. В отличие от большинства руководителей отделения Том был не инженером, а прекрасным специалистом по продажам. Нас с ним связывали личная дружба и одинаковые взгляды на бизнес.
Руководить направлением силиконов я поручил Уолту Роббу — инженеру-исследователю, тому самому, который когда-то пригласил меня в GE в Иллинойсе. К тому времени Уолт ушел из лаборатории и возглавлял небольшое направление медицинских разработок.