Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их.
Резюме в неопытных руках — опасное оружие.
В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.
Возглавив группу, я обнаружил, что пластмассы — единственное направление, в котором я досконально
Мы с HR-директором группы Ральфом Хабрегсеном посещали отделения, выделяя целый день на общение: сначала с директором отделения и его HR-директором, а потом со всеми его непосредственными подчиненными. Через 10–12 часов горячих споров я получал хорошее представление о качестве сотрудников на двух-трех уровнях высшего руководства в отделении.
Реакцией на эти встречи стал настоящий шок. Руководители не привыкли к таким серьезным и подробным обсуждениям сильных и слабых сторон участников их команды.
Основная тяжесть этих обсуждений легла на четырех моих вице-президентов: Джулиана Шарлье в медицинском отделении, Уолта Робба в химико-металлургическом подразделении, Джорджа Фарнсуорта в отделении электронных компонентов и Фреда Холта в направлении комплектующих бытовой техники.
Фарнсуорт знал в GE все входы и выходы и ни от кого не зависел. Пилот-любитель высшей квалификации, он не скрывал своего цинизма, но обладал хорошим чувством юмора, и я испытывал к нему большую симпатию. Уолт был мудрым ветераном GE, за много лет овладел искусством корпоративных маневров и обычно добивался своего. А Фред был лет на двадцать старше меня и за свою карьеру перевидал всякое. Он воспринимал меня как головную боль, которая скоро пройдет.
Впервые за карьеру мне предстояло руководить «старожилами» руководящего состава компании — Джорджем и Фредом. Они часто считали меня чудаком, но по крайней мере отдавали должное моему энтузиазму. Было очевидно, что эта работа станет последней для Фреда, а для Джорджа карьерный рост не был главной целью (хотя позже он получил большое повышение и возглавил аэрокосмическое направление).
Медицинским отделением управлял Шарлье — бельгиец, когда-то работавший в небольшой медицинской компании в Льеже, которую приобрела GE. Я наблюдал за ним пару лет, когда мы оба подчинялись Гутоффу. Шарлье просто фонтанировал грандиозными идеями, но не любил доводить дело до конца. Он был известен тем, что построил новую штаб-квартиру медицинского подразделения недалеко от Милуоки, что помогло вдохнуть в этот бизнес новую жизнь. Мне импонировали его творческие способности и жизнерадостность, но он совершенно не умел добиваться результатов. Этот недостаток сильно беспокоил меня, когда мы были коллегами, и стал безумно раздражать, когда я стал отвечать за его работу.
Я долго удерживал Шарлье, потому что симпатизировал ему, но он продолжал витать в облаках. Мы несколько раз обсуждали эту проблему и никуда не годные показатели его отделения, и в итоге решили, что ему лучше вернуться в Европу и перейти в другую компанию.
В поисках человека ему на замену однажды я позвонил Уолту Роббу. Когда я только начинал работу в отделении пластмасс, он часто звонил мне, предлагая поддержку, советы и делясь сплетнями. В этот раз позвонил я и предложил ему возглавить медицинское отделение. Уолт чуть не упал со стула от удивления. «Вы же любите работать с технологиями и узнавать новое, — убеждал я. — Лучшего кандидата на это место не найти».
Уолт решил, что я сошел с ума. Всего за двадцать месяцев он совершил головокружительную карьеру: от директора небольшого направления медицинских
Уолту в наследство досталось направление, которое в основном продавало рентгеновскую аппаратуру. Вскоре после его перехода на новую должность английская компания по производству электроники EMI (сейчас это фирма звукозаписи) изобрела принципиально новое устройство — компьютерный томограф. Это был большой шаг вперед, создавший значительную угрозу для нашего направления рентгеновской аппаратуры. Но он лишь разжег наш аппетит к конкурентной борьбе.
Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда — как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег — и эта формула успеха не подведет.
Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.
Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона — бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.
Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура — Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.
Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую — именно в тот раз.
Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями — лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.