Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»
Для курса повышения квалификации
6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.
Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.
Для всего класса (можно разделиться на три группы):
A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше
Критерии:
• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;
• в их разрешении могу помочь я.
Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?
B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?
Для каждого из вас по отдельности:
Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?
Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?
Отделении? Компании?
Джек
Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».
Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.
Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:
— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.
Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.
А они все уступали и уступали.
И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.
— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.
— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.
Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.
В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам
Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.
На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.
Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».
Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.
На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» — «Конечно, это будет полезно, — объяснял я. — Это еще один способ пробить себе дорогу».
А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.
После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:
1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?
2) Что было трудно понять?
3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?
Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.
К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия — полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.
К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.