Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.
Поддержка Теда была важна. Никакие мои слова и действия не могли полностью удовлетворить критиков и успокоить встревоженных сотрудников. Но я не собирался прятаться и при каждой возможности объяснял свои действия. В начале 1982 года я начал
Я отвечал, что и то и другое соответствует нашей цели. Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.
Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.
Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению нового заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, с которыми работали вместе.
Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников всех уровней и функций, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн., дело того стоит. Но, несмотря на мои благие намерения относительно фитнес-центра, людям было трудно понять его выгоды на фоне сокращений персонала.
Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. при центральном офисе, который был в некотором смысле изолирован, так как располагался за городом (около 60 миль от Нью-Йорка); там не было удобного места для встреч и общения после работы. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.
Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.
Подобная ситуация сложилась и в нашем корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».
Отвечая
— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики.
Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.
— Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату.
Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.
— Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем о краткосрочной.
Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне часто возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.
— Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким.
Жесткие решения о людях и заводах — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.
Подумайте об этих парадоксах, которые я пытался донести до сотрудников. Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах. Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать. Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления. И конечно, надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших.
Лежавшая в основе этих парадоксов логика не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании. К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.
Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были одинаково неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.
Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий — в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».
Наверное, это тоже было парадоксом. Мне он вначале не понравился, но постепенно я его понял.
Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.