Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Но у нас с Каролин не осталось почти ничего общего, кроме дружбы и взаимного уважения. Наши пути разошлись. Мы развелись по взаимному согласию после 28 лет брака в апреле 1987 года. Каролин поступила на юридический факультет, получила диплом и вышла замуж за юриста, которого встретила во время учебы.
Так я внезапно снова стал холостяком. Этот статус в сочетании с большими деньгами был таким же преимуществом, как рост 190 см и роскошная шевелюра. Все пытались найти мне пару и устраивали много свиданий с интересными и привлекательными женщинами.
Но все было напрасно, пока Уолтер Ристон и его жена Кэти не устроили мне
— Я не могу с ним встречаться, он ведь мой коллега, — отрезала она.
— Я имею в виду совсем другого человека — возразил ее собеседник. — Это Джек Уэлч — председатель совета директоров General Electric; он, правда, постарше тебя.
— Ну, это неважно, я же не собираюсь за него замуж.
В то время Джейн была в Лондоне в длительной командировке. Через полгода она вернулась, и в октябре 1987 года мы поужинали с супругами Ристон в итальянском ресторане.
Из-за присутствия Уолтера обстановка была несколько неловкой. Мне нужно было показать себя с лучшей стороны. Но мы с Джейн уехали в 10 часов вечера, а потом до ночи просидели в Cafe Luxembourg. И только на втором свидании мы по-настоящему заинтересовались друг другом.
Джейн была на семнадцать лет моложе меня — привлекательная, умная, с превосходным чувством юмора. Она родилась в небольшом городке в Алабаме, в семье учительницы и юриста; с тремя братьями Джейн росла настоящим сорванцом. После колледжа она закончила юридический факультет в университете Кентукки, а потом приехала в Нью-Йорк, где стала юристом в области слияний и поглощений.
Когда отношения с Джейн стали серьезными, у нас произошел разговор на тему «почему у нас ничего не получится». Меня беспокоило, что она не катается на лыжах и не играет в гольф, а ее — что я не хожу в оперу. Мы договорились: я буду ходить в оперу, если она станет кататься на лыжах и играть в гольф. Мне нужна была настоящая спутница жизни, которая смирится с моим рабочим графиком и будет ездить со мной в командировки. Джейн пришлось бы отказаться от карьеры; так она и сделала после отпуска, во время которого опробовала этот новый образ жизни.
Мы поженились в апреле 1989 года в нашем доме на острове Нантакет; на свадьбе присутствовали мои четверо детей. Следующие несколько лет я исправно ходил в оперу, называя это частью своих супружеских обязанностей, пока Джейн меня от них не избавила.
Я так и не стал больше ценить оперу, зато в процессе обучения Джейн гольфу я вышел на новый уровень мастерства в этой игре.
До того я уже много лет безуспешно участвовал в клубных чемпионатах. Мы с Джейн вместе улучшили свои навыки. Хотя до встречи со мной она не играла в гольф, после нескольких лет занятий она стала выигрывать клубный чемпионат Нантакета — четыре года подряд, а мне удалось победить всего дважды. Наше партнерство в гольфе укрепляло наш брак.
Но все-таки этого оказалось недостаточно. В 2001 году мы с Джейн приняли решение о разводе. В конце 90-х наши стили жизни стали значительно отличаться; к сожалению, наше расставание получило значительную огласку, но мы знали, что этот этап жизни закончен.
Первым козырем, который мы пустили в ход после завершения
В июне 1987 года мы с Паоло Фреско отправились в Париж на Открытый чемпионат Франции по теннису, который транслировался по NBC. Там нас навестил Ален Гомес — президент Thomson, государственной французской компании по производству электроники.
Мы с ним уже запланировали встретиться на следующий день в его офисе. Эта встреча напомнила мне о первой встрече с Брэдшо. У обеих наших компаний были подразделения, нуждавшиеся в помощи. Я хотел приобрести у Thomson очень слабое подразделение по диагностическому медицинскому оборудованию — CGR, занимавшее четвертое или пятое место на рынке. В США мы были лидером на рынке медицинского оборудования — по рентгеновским аппаратам, компьютерным томографам и аппаратуре по магнитно-резонансной томографии. Во Франции у нас не было значимых позиций, так как фирма Thomson находилась в государственной собственности, что практически закрыло нам путь в страну.
Ален Гомес дал нам ясно понять, что не заинтересован в немедленной продаже медицинского отделения. Мы с Паоло решили узнать, не заинтересует ли его обмен. Мы всегда знали, какие направления в нашем портфеле нам не нравятся. Я подошел к подставке с блокнотом в конференц-зале Thomson, взял маркер и стал записывать направления, которые можно было обменять на их медицинское отделение.
Сначала я предложил полупроводники, но попытка не удалась. Следующим было направление по производству телевизоров, и эта идея сразу понравилась Алену. Thomson производила не так много телевизоров и продавала их только в Европе. Этот обмен позволил бы Алену избавиться от проигрышного медицинского направления и занять первое место среди производителей телевизоров в мире.
Эта сделка очень заинтересовала всех нас. Мы решили, что Паоло Фреско встретится с одним из людей Алена, чтобы через неделю начать переговоры. Потом Ален проводил нас до машины, стоявшей у его офиса. Когда мы отъехали на безопасное расстояние, я схватил Паоло за руку.
— Черт побери! Кажется, он действительно этого хочет!
У нас обоих голова шла кругом.
Я уверен, что Ален вернулся к себе в кабинет с таким же чувством. Он знал, что размеры его направления по производству телевизоров не позволяли ему конкурировать с японцами. Эта сделка давала ему эффект масштаба и нужное положение на рынке, чтобы бросить вызов конкурентам. В нашем подразделении бытовой электроники в США ежегодные продажи составляли $3 млрд., а количество сотрудников — 31 000. А ежегодный доход отделения медицинского оборудования Thomson составлял $750 млн.
Что касается нас, то в результате обмена наша доля рынка в Европе должна была утроиться и составить более 15 %, обеспечивая нам присутствие, сравнимое с нашим крупнейшим конкурентом — Siemens. Сделка была заключена через шесть недель и объявлена в июле. В дополнение к обмену мы получили от Thomson $1 млрд. и портфолио патентов, которое 15 лет приносило $100 млн. каждый год после уплаты налогов. Тем временем Thomson стал крупнейшим производителем телевизоров в мире.
Но многим было трудно смириться с тем, что мы отказались от производства телевизоров. Критики из СМИ утверждали, что мы тем самым поддались японским конкурентам. Некоторые называли эту сделку неамериканской. Меня даже называли трусом, убегающим от схватки.