Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).
Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с
Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны — в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию — особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.
Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».
Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны — один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, — значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.
Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75 % сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные — в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.
Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.
Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:
— Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.
Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.
Это было потрясающее зрелище — два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.
Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.
По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а
«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, — результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.
В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.
Глава 13
Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты
В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несомненным успехом. С ее помощью нам удалось нанести сокрушительный удар по бюрократизму и стимулировать обмен идеями по всей компании. Теперь я стремился развить успех и придумать процесс, способный поднять обмен идеями на новый уровень.
Я изложил Джейн свою идею — как сделать интеллектуальные ресурсы 300 000 сотрудников GE доступными каждому сотруднику организации. Представьте себе званый обед с участием восьми специалистов в разных областях знаний — насколько умнее стал бы каждый участник, если бы только нашелся способ передавать лучшие идеи друг другу. Именно к этому я и стремился.
Это было первое мое Рождество на Карибском море. Возможно, нужный толчок развитию моих мыслей дал Санта-Клаус, вылезший из подводной лодки, когда я лежал на пляже. В тот день у меня возникла идея, с которой мне предстояло провести следующие десять лет.
Бедная Джейн. Я, увлекшись, без конца говорил ей о всевозможных границах, которые разрушает «тренировка». И вдруг с моего языка сорвалось словосочетание «без границ». Оно самым точным образом выразило мою мечту об устройстве компании и теперь не шло у меня из головы.
Хоть это и глупо звучит, но я чувствовал себя так, будто совершил важное научное открытие.
Неделю спустя, увлеченный новой идеей, я прямо с Барбадоса прилетел на двухдневное собрание менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон во Флориде. Под конец собрания я, как всегда, обрисовывал наши задачи на следующий год. В тот раз последние пять страниц черновика этой речи были полностью посвящены подходу «без границ». (Мне кажется, что речь прозвучала лучше, чем она выглядела в черновике, приведенном ниже.)