Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей

Дауни Майлз

Согласование modus operandi [9] («как»)

Как только видение и цели согласованы, команде необходимо обсудить, как достигнуть цели. Возможность раскола заметно снизится, если выработано соглашение о сотрудничестве отдельных ее членов. Здесь коуч должен задать вопрос: «Какими базовыми правилами будет руководствоваться команда для достижения цели?» Начните собирать предложения навскидку, не вовлекая команду в обсуждение и не позволяя давать оценки. После того как предложения исчерпаны, группа должна выбрать базовые правила для всех. На последующих собраниях эти правила должны быть подробно рассмотрены, и вполне возможно, что некоторые из них будут изменены, какие-то — добавлены, какие-то —

отброшены. Базовые правила могут включать в себя соглашения о функциях и регулярности собраний команды, о ценностях, которых будет придерживаться команда (честность, уважение и т. д.), договоренность о том, в каких случаях решения будет принимать команда, а в каких — руководитель.

9

Modus operandi {лат.) — образ действий. — Прим. пер.

Обнародование целей жизни и карьеры («кто»)

Это очень простое групповое упражнение, которое можно выполнять даже за обедом. Дайте людям немного времени для того, чтобы они подготовили и продумали свои цели. Чтобы это было сделано правильно, коуч может поработать с отдельными членами команды до собрания. Затем каждый рассказывает команде о своих личных целях. Упражнение работает, поскольку так рождается понимание и, следовательно, доверие.

Усиление работы с обратной связью («кто», но может поднимать вопросы, связанные с «что» и «как»)

В главе 5 мы уже говорили об обратной связи. Это упражнение также должно создавать понимание и доверие в группе.

Самый простой способ — посадить каждого члена команды в «горячее кресло». Остальные будут осуществлять обратную связь. Вам поможет стандартная форма обратной связи. Например:

«Я хотел бы, чтобы ты перестал делать следующее…»

«Я хотел бы, чтобы ты начал делать следующее…»

«Я хотел бы, чтобы ты продолжал делать следующее…»

Определение внешних и внутренних препятствий («кто», «что» и «как»)

Это упражнение — способ добиться, чтобы команда сама определила свое вмешательство, при этом вырабатывается ощущение авторства и ответственности. Можно задать вопрос: «Каковы препятствия внутри команды и вне ее, которые могут помешать вашему успеху/достижению цели?» Коуч записывает все препятствия, а потом предлагает классифицировать их по степени влияния, которое они могут оказать на команду. Здесь коуч может использовать Модель GROW для решения проблем, снижая таким образом вмешательство.

Выведение конфликтов на поверхность

В жизни, как правило, мы стремимся избегать конфликтов. Однако если это происходит в команде, то она застревает на одном месте и продуктивной работы не получается. Роль коуча — увидеть назревающий конфликт, и обсудить его с командой. Первый шаг — добиться, чтобы конфликтующие стороны четко обозначили свою позицию. Второй шаг — позаботиться о том, чтобы каждая сторона выслушала оппонентов. Здесь возможен вариант: предложить каждой из сторон обозначить позицию противоположной стороны. Будучи коучем, вы должны следить, чтобы отношения в результате конфликта неиспортились, аскореедажеукрепились. Хорошая отправная точка — расспросить каждую сторону, что она думает о другой. Когда в команде конфликт и она топчется на месте, попробуйте объявить минуту молчания. Это очень мощный прием, в котором содержится вызов. Размышления, в которые погружаются члены команды в течение этой минуты, оставляют их один на один с собственной совестью. По окончании минуты молчания кто-то, как правило, отваживается сказать то, что необходимо сказать, и команда оживает.

ДОСТИЖЕНИЕ «КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ»

История моего теннисного партнерства с Билли — хороший пример командного мышления: мы достигли такого момента, когда каждый знал, что собирается делать другой. Конкретная просьба моего клиента финансовой

компании, о которой я упоминал ранее, — научиться быстро разбираться с трудными вопросами — в конечном итоге была просьбой помочь ему и его коллегам достигнуть этого момента взаимопонимания. Он привел аналогию с командой регби, где каждый игрок просто знал, где находятся его партнеры, и поэтому мог отдать мяч, не глядя. Действительно, пришло время, когда в этой команде я, как коуч, был уже лишним, потому что все ее члены так хорошо понимали друг друга и заботились друг о друге, что уже занимались коучингом сами. Такого состояния командного мышления можно достичь, но это требует определенных усилий. Однако уже само движение по направлению к командному мышлению приносит немедленные и значительные результаты. Следующий раздел познакомит вас с этим подробнее.

Этапы развития команды

Есть одно благоприятное обстоятельство в групповом коучинге, особенно в том, что касается снижения вмешательства: люди, как правило, хотят поддерживать полноценные отношения с окружающими. Возможно, до установления таких отношений им придется отучиться от каких-либо привычек; но, как коуч, вы должны знать, что работаете здесь на природу человека, а не против нее. В работе есть нечто сродни инстинкту, ведущее людей к союзу. Не хочу выражаться высокопарно, но, по-моему, это высшее проявление человеческой сущности. По мере своего развития, когда отдельные люди начинают лучше понимать друг друга, команда проходит четыре этапа. Существуют две похожие модели, описывающие этот процесс. Наиболее известная модель выглядит так:

ФОРМИРОВАНИЕ — > НАТИСК — > НОРМИРОВАНИЕ — > ВЫПОЛНЕНИЕ

Менее известная модель:

ПСЕВДОСООБЩЕСТВО->ХАОС->ПУСТОТА->СООБЩЕСТВО

Вторая модель взята из книги М. Скотта Пека «Другой барабан» (M.Scott Peck, The Different Drum). Эта книга посвящена сообществам, а не командам, но процесс, через который проходит команда, аналогичен.

Первый этап. Когда команда впервые собирается вместе, даже если некоторые ее члены знакомы друг с другом, подсознательно всегда ведется игра, в результате которой все должны ладить между собой и не должно быть никаких разногласий. Члены команды играют в эту игру по правилам, которые поддерживают этот баланс. Чтобы поддерживать баланс, люди притворяются. Притворяются, что согласны друг с другом, говорят полуправду и немного лгут. Это как на вечеринке в обществе незнакомых людей. «Не правда ли, какой прелестный сад?» — спрашивает один из гостей. Сад уродливый, и оба собеседника это знают, но в ответ слышится: «Да, над ним, должно быть, приходится немало трудиться». Это не та атмосфера, в которой работает высокопроизводительная команда, однако все команды начинают именно с этого.

На рабочем месте базовые правила другие, но игра та же. Все знают, что Джордж манипулирует собранием, но паб — единственное место, где об этом говорят. Однако сказанное в пабе обычно мало что меняет, и не только потому, что чаще всего никто не помнит, о чем там говорилось. Для того чтобы команда была продуктивной, она должна перестать притворяться и прийти к такому состоянию, когда можно было бы говорить правду, а люди могли бы быть самими собой. Но впереди еще несколько этапов.

Второй этап. На первом этапе индивидуальные разногласия не допускаются, но когда команде поставлена задача, разногласия непременно возникают. Команда переходит на стадию, на которой преобладают конфликты и смятение. Часто в это время появляется тенденция вернуться к первому этапу — притворству.

На втором этапе происходит следующее: члены команды ссорятся друг с другом, стараясь, чтобы победила одна версия правды, и пытаются склонить каждого на свою сторону. В это время команда по-прежнему недееспособна. Задача коуча — обеспечить, чтобы команда не теряла времени зря, а сумела посмотреть своим разногласиям в лицо. Как коуч, вы должны обратить внимание на типичную реакцию команд, находящихся в разладе. Они станут сваливать вину на вас: «Вы должны были быть более мощным амортизатором».