Эффективный руководитель
Шрифт:
Признанным радикалом среди американских бизнесменов того времени считался Генри Форд, однако решения Вейла и Слоуна были слишком «дикими» даже для него. Форд был уверен, что разработанная им модель автомобиля Т – именно то, что нужно потребителю. Настойчивое стремление Вейла к сознательному отказу от пока еще эффективных рабочих приемов как от устаревших казалось ему сумасшествием. Он также был убежден, что только очень сильный централизованный контроль может обеспечить компании эффективность и высокие результаты. Децентрализацию Слоуна он считал разрушительной для компании идеей.
Элементы процесса принятия решений
Самыми важными элементами решений, принятых Вейлом и Слоуном, нужно считать ни их новизну или спорный
• четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением общего правила или принципа;
• определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение проблемы, то есть «граничных условий»;
• определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовлетворило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым;
• включение в решение механизма его реализации;
• обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность решения в фактическом ходе событий.
Все это – элементы эффективного процесса принятия решений.
1. Первым делом руководитель, умеющий принимать эффективные решения, задает себе вопросы: является ли ситуация характерной или служит исключением из правил? Свойственно ли это большинству событий или это лишь исключение, поэтому необходимо принимать соответствующие меры? Общую характерную проблему всегда следует решать при помощи правила, принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
Строго говоря, различают четыре, а не два разных типа событий.
Итак, событие действительно общего характера, для которого конкретные случаи не более чем симптом.
Большинство проблем, возникающих у руководителей в процессе деятельности, относятся именно к этой категории. Например, решения о переучете товарно-материальных запасов, по сути, вовсе не «решения». Это устранение симптома. Проблема, которую нужно решить находится гораздо глубже. Такое определение еще более справедливо по отношению к производственным задачам.
Типичная служба производственного контроля и инженеры в течение месяца сообща решают огромное количество проблем. Однако их анализ показывает, что в подавляющем большинстве это симптомы, то есть проявление ситуаций, лежащих в их основе. Отдельный инженер, отвечающий за контроль качества продуктов или производственного процесса и работающий на определенном участке завода, этого заметить не может. У него каждый месяц возникают специфические технические трудности с соединением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Общую же проблему можно выявить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой инженеров в течение нескольких месяцев. Только тогда становится очевидно, что температура или давление слишком велики для данного оборудования и что крепления труб необходимо заменить более надежными. И пока это не будет сделано, специалисты по контролю над производственным процессом, так и не вникнув в суть проблемы, будут тратить массу времени на устранение отдельных утечек.
Далее, некоторые проблемы хотя и являются уникальным событием для конкретной организации учреждения, на самом деле носят общий характер.
Компания, получившая предложение о слиянии с другой, более крупной, компанией никогда не получит подобного предложения, если примет первое. Это разовая ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и руководства. Но это также, несомненно, и общая ситуация, повторяющаяся постоянно. Следовательно, обдумывая ее решение, следует воспользоваться общими правилами, которые, однако, можно усвоить только благодаря постоянному и настойчивому изучению опыта других компаний.
Некоторые события действительно исключительны и поистине уникальны.
Сбой в электроснабжении
По-настоящему уникальные события, однако, редки. Когда они случаются, следует задать следующий вопрос: действительно ли это исключение или только первый симптом события нового типа?
Именно раннее проявление новой общей проблемы и есть четвертый, и последний, тип событий, с которыми руководители сталкиваются в процессе принятия решений.
Сегодня всем известно, что и сбой электроснабжения на северо-востоке США и трагедия с талидомидом были всего лишь первыми проявлениями событий, которые в условиях современных энергетических технологий и современной фармакологии вполне могут стать часто повторяющимися, если не будут найдены общие решения этих серьезных проблем.
Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правил, политики и принципов. При выработке верного принципа появляется возможность прагматичного подхода в той или иной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным условиям. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Никто еще не придумал правила для исключений.
Руководитель, эффективно принимающий решения, обязательно отводит время, чтобы определить, с какой из описанных выше четырех ситуаций он имеет дело. Ему известно, что неверная классификация ситуации приводит к неправильному решению.
Самая распространенная ошибка – воспринимать общую ситуацию как серию уникальных событий, то есть проявлять прагматизм при отсутствии принципа и представления о типичном. Эти бесплодные попытки не приведут ни к каким результатам.
На мой взгляд, подобный пример весьма ярко проиллюстрировали провалы многих решений во внешней и внутренней политике администрации Кеннеди. Несмотря на блестящие умственные способности членов его администрации, она, по сути, добилась успеха лишь в одном важном деле – разрешении Карибского кризиса. Во всех других вопросах эта администрация не достигла сколько-нибудь значительных успехов. Основная причина заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство не видело необходимости в разработке правил и принципов и стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их конкретных «особенностей». Однако всем, включая и самих членов администрации Кеннеди, было ясно, что основные предпосылки, на которых базировалась их политика, – основные предпосылки послевоенных лет, – устарели как на международной арене, так и внутри страны.
Не менее распространена еще одна ошибка – отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.
Именно вследствие такой ошибки произошел сбой в электроснабжении по линии Нью-Йорк – Онтарио. Инженеры-энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правило, абсолютно верное, если речь идет об обычной перегрузке – притом что их собственные приборы настойчиво сигнализировали, что происходит нечто поистине необычное, требующее принятия нестандартных мер.
А вот триумф президента Кеннеди при разрешении Карибского кризиса объясняется именно подходом к данной проблеме как к экстраординарному событию. Как только Кеннеди это понял, он смог задействовать для разрешения данной ситуации весь свой поистине огромный умственный потенциал и смелость.