Эффективный руководитель

Друкер Питер Фердинанд

Таким образом, разработка подходящего оценочного механизма – это не просто математическое упражнение, но суждение, связанное с определенным риском.

Для вынесения суждения нужно иметь варианты выбора. Выбирать из «да» или «нет» – это не суждение. Только при наличии вариантов можно надеяться сделать обоснованный выбор.

Таким образом, эффективные руководители настаивают на наличии альтернативных измерений, что позволяет им выбрать наиболее подходящий оценочный механизм.

К оценке предложения о капиталовложении существует несколько подходов. Первый сфокусирован на том, сколько времени пройдет, прежде чем вкладчик получит обратно свой первоначальный вклад. Второй акцентирует внимание на норме прибыльности инвестиции. Третий – на текущей ценности стоимости вложения и т. д. Но эффективный руководитель не удовлетворится одним из этих традиционных механизмов, как бы горячо его бухгалтерский отдел ни уверял, что это единственный «научно обоснованный» метод. По опыту он знает, что каждый из методов анализа выявляет разные аспекты одного и того же решения о будущем капиталовложении. Пока не будут рассмотрены все возможные

аспекты проблемы, руководитель не узнает, какой из этих способов анализа и оценки больше всего подходит для инвестиций, целесообразность которых требуется оценить. И как бы это ни раздражало бухгалтеров и консультантов, эффективный руководитель всегда настоит на том, чтобы решение о капиталовложении было оценено с использованием всех имеющихся механизмов оценки, чтобы в итоге можно было прийти к выводу, что найдена система измерения, подходящая для данного решения.

Если варианты не рассматриваются, решение принимается вслепую. Этим в значительной мере объясняется, почему люди, эффективные в принятии решений, намеренно и сознательно игнорируют второй главный постулат большинства учебников по принятию решений и стремятся не к согласованию, а к разнообразию и даже конфликту мнений.

Решения, принимаемые руководителем, эффективны не тогда, когда их шумно и единогласно одобряют. Они эффективны лишь при условии, что основаны на столкновении противоположных мнений, диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решения: не принимайте решение, пока не услышите мнений, противоречащих вашему.

Говорят, Альфред Слоун на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением». Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».

Альфред Слоун никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Он всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.

Каждый из преуспевающих президентов в истории США использовал собственные методы для провоцирования несогласия и конфликтов, так необходимых для принятия эффективного решения. Авраам Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт, Гарри Трумен – все они действовали по-разному. Но каждый из них стимулировал несогласие, чтобы «понять, в чем же заключается суть решения».

Как известно, президент Вашингтон ненавидел конфликты и всегда старался создать правительство единомышленников. Однако и он обеспечивал необходимое столкновение мнений по самым важным вопросам, убеждая высказывать его одновременно и Гальминтона, и Джефферсона.

По всей вероятности, лучше других президентов осознал потребность в организованной полемике Франклин Рузвельт. Каждый раз, когда возникала серьезная проблема, он отводил в сторону одного из своих помощников и говорил: «Я хочу, чтобы вы поработали над этим вопросом, но держите его в секрете». (Рузвельт отлично знал, что теперь о проблеме немедленно узнает весь Вашингтон.) Затем он вызывал нескольких других помощников, которые обычно не сходились во мнениях с первым, давал им то же самое задание и тоже просил хранить все в строжайшем секрете. После этого Рузвельт не сомневался, что вопрос будет проанализирован со всех возможных точек зрения. Он мог быть уверен, что не станет жертвой предубежденного мнения одного человека.

Такую практику администрирования всегда резко критиковал единственный «профессиональный менеджер» в кабинете Рузвельта, министр внутренних дел Гарольд Икес. Его дневники просто пестрят упреками в адрес президента, которого он называет «мягкотелым», «нерешительным» и даже «вероломным». Но, по мнению Рузвельта, основная задача президента США – не администрирование, а выработка политики и принятие правильных решений. А решения, пользуясь юридической терминологией, лучше всего принимать в ходе «состязания», учитывая тот факт, что истинные факты обнаруживаются в споре – в суде, например, обычно рассматриваются все противоречивые стороны дела.

Итак, существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах.

Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. От такого человека все постоянно чего-то хотят. Каждый втолковывает ему свое мнение, пытаясь, зачастую с самыми благими намерениями, убедить его принять благоприятное для себя решение. Это характерно для абсолютно всех ситуаций, кто бы ни принимал решение – президент США или младший инженер, работающий над модификацией дизайна продукта.

Единственный способ вырваться из плена постоянных убеждений и предубеждений – обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных разногласий и возражений.

Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы, скорее всего, лишь ход отчаявшегося азартного игрока, даже если этот ход тщательно продуман. Всегда существует риск ошибиться – либо потому, что начинать следовало с другого варианта, либо потому, что решение перестанет быть правильным позже из-за изменения условий. Если в ходе принятия решения имеются тщательно разработанные варианты, можно не бояться неожиданностей – ведь в запасе есть другие хорошо обдуманные варианты, из которых можно выбирать. Если же иных альтернатив нет, то в любой момент, когда реальность отвергнет целесообразность принятого ранее решения, вы окажетесь в очень сложной ситуации.

В предыдущей главе

я рассказывал о плане Шлиффена немецкой армии в 1914 году и о программе экономического развития президента Франклина Рузвельта, с которой он победил на президентских выборах. Ошибочность обоих планов стала очевидной как раз в тот момент, когда они вот-вот должны были реализоваться.

Не сумев сформулировать иную стратегию, немецкая армия так и не оправилась от удара. Военные бросались от одной плохо продуманной импровизации к другой, но провал был неизбежен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб так и не смог разработать альтернативу плану Шлиффена. Все их силы и знания ушли на отработку его деталей. Когда же план провалился, не оказалось варианта, на который можно было бы быстро переориентироваться.

Несмотря на тщательное стратегическое планирование, генералы могли только импровизировать, то есть бросаться сначала в одном направлении, а затем в другом, не разбираясь в причинах возникновения ситуации.

Другое событие, произошедшее в 1914 году, так же ярко демонстрирует опасность отсутствия вариантов. Вскоре после того, как Россия объявила о мобилизации, русский царь передумал. Вызвав в себе главнокомандующего, он приказал остановить мобилизацию. «Это невозможно, ваше императорское величество, – ответил генерал. – У нас нет плана приостановки мобилизации». Конечно, я не верю, что, если бы русские смогли в последнюю минуту остановить свою военную машину, Первую мировую войну удалось бы предотвратить, однако это был последний шанс сохранить благоразумие.

А вот президент Рузвельт, последние несколько дней накануне прихода в Белый дом строивший всю свою предвыборную кампанию на лозунге экономической ортодоксальности, собрал целую команду способных политиков, впоследствии названную «мозговым трестом». Эта команда работала над альтернативным вариантом – радикальной политикой, основанной на традиционных предложениях членов прогрессивной партии и направленной на масштабные социально-экономические реформы. После развала банковской системы всем стало ясно, что придерживаться консерватизма в экономической политике – все равно что совершить политическое самоубийство. Но у Рузвельта была наготове тщательно продуманная альтернатива. Следовательно, он имел четкий политический курс.

В другой раз Рузвельт, не подготовив альтернативы, потерпел полный провал, подобно генеральному штабу немецкой армии или русскому царю. Став президентом, Рузвельт придерживался традиционной теории международной экономики, предложенной еще в XIX веке. Однако в период между его избранием в ноябре 1932 года и принятием им поста президента США в марте следующего года основы международной экономики расшатались не меньше, чем основы экономики внутренней. Рузвельт ясно это видел, но, не имея альтернативы, вынужден был прибегнуть к бессмысленной импровизации. Даже такой способный и гибкий человек, как Франклин Рузвельт, мог всего лишь продвигаться вслепую в полном тумане ситуации и бросаться из одной крайности в другую, например нападая на Лондонскую экономическую конференцию. Он стал заложником торговцев-грабителей с их запатентованными панацеями в виде девальвации доллара и возобновления чеканки монет из серебра, хотя оба эти средства вовсе не предназначались для решения проблем, стоявших тогда перед экономикой США.

Еще более ярким примером стал план Рузвельта реформы Верховного суда, предложенный сразу после его молниеносной победы на президентских выборах 1936 года. План был воспринят в штыки конгрессом, хотя президент думал, что полностью его контролирует, – а вариантов в запасе у Рузвельта не было. И так провалился не только план судебной реформы: несмотря на растущую популярность и поддержку американского народа Рузвельт утратил контроль над внутренней политикой страны.

Больше всего возражения и разногласия нужны для стимулирования воображения. Конечно, чтобы найти правильное решение математической задачи, особого воображения не требуется, но это касается только задач такого типа. Все вопросы неустойчивого, не выверенного математически характера, с которыми постоянно приходится иметь дело каждому руководителю, независимо от сферы его деятельности, нуждаются в творческом подходе. Итак, без воображения – нового, особого метода познания мира – эффективному руководителю не обойтись.

Я вынужден признать, что воображение высшего порядка встречается нечасто, но все же не так редко, как принято считать. Однако воображение необходимо стимулировать, иначе оно так и останется неразвитым и неприменимым. И несогласие, особенно четко обоснованное, продуманное и документально подтвержденное, представляет собой один из самых эффективных из известных нам стимулов воображения.

Мало кто обладает способностью Шалтая-Болтая, даже не позавтракав, представлять огромное множество невообразимых вещей. Еще меньше людей могут похвастать воображением создателя Шалтая-Болтая – Льюиса Кэрролла, автора «Алисы в Стране Чудес». Но даже у маленьких детей достаточно воображения, чтобы наслаждаться этой книгой. Как отмечает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок моментально определяет, что 4 x 6 равно 6 x 4 и что слепец – не то же самое, что слепень [13] . И это воображение действительно высшего порядка, ведь, следует признать, очень многие решения взрослых построены на предположении, что слепец и слепень – это одно и то же.

Старая викторианская история повествует о человеке, живущем на одном из островов Южного моря, который после возвращения с Запада рассказывает своим односельчанам о том, что в тамошних домах нет воды. На его родном острове вода подается по открытым выдолбленным бревнам, лежащим на поверхности, а в западных городах – по скрытым от взора трубам, начиная течь, только после того, как откроешь кран. Но никто не объяснил гостю, как пользоваться краном.

13

См. Jerome S. Bruner. Toward a Theory of Instruction. – Cambridge, Harvard, 1966, p. 64.