Эффективный университет: перезагрузка
Шрифт:
Государство следует рассматривать не как монолитного целевого донора, а как диверсифицированный пакет заказчиков (рис. 4.35)
При выборе источников финансирования, позволяющих более взвешенно подойти к процессу их диверсификации, основной упор надо делать на источники, доход от которых может составить существенный вклад в общую
• из дохода от использования целевого капитала (эндаумента);
• из дохода от фандрайзинга (пожертвований);
• из дохода от предоставления образовательных услуг;
• из дохода от научно-исследовательской деятельности.
Эффективное функционирование университета в рыночной среде предполагает расширение его предпринимательской активности, которая нацелена на привлечение как можно большего числа потребителей предлагаемых услуг. Среди услуг, которые могут стать дополнительным источником дохода университета, – создание исследовательских лабораторий, развитие издательской деятельности, проведение маркетинговых и социологических исследований, консалтинг.
Задачу по использованию всех дополнительных источников доходов вузов можно решить условно в три этапа (рис. 4.36).
Алгоритм выбора возможных источников дохода (рис. 4.36)
Этап 1. Определить весь список возможных источников будущих доходов. На этом этапе идеи только собираются, но не оцениваются. Идеи предлагают все сотрудники и учащиеся вуза, а также заинтересованные лица. Отдельная рабочая группа анализирует источники доходов зарубежных вузов.
Этап 2. Оценить и выбрать наиболее перспективные источники на основе следующих параметров:
• усилия, необходимые для организации источника доходов в моем вузе (реалистичные сроки внедрения, необходимые инвестиции, наличие персонала);
• возможная прибыльность источника доходов (какова может быть выручка? каковы будут расходы на поддержание деятельности?);
• другие параметры (например, насколько соответствует источник позиционированию вуза? каковы долгосрочные последствия использования источника? каковы риски?).
Этап 3. Планирование и внедрение выбранных источников: утверждение ректором и контролирующими вуз комитетами и советами плана реализации данного проекта и ответственных за него, регулярный мониторинг развития источника доходов, ежегодная аттестация источника и решение об использовании в будущем.
Современный университет способен производить гораздо больше услуг и продуктов, нежели ранее. Среди них можно выделить следующие:
• создание нового знания посредством проведения исследований;
• развитие человеческого капитала посредством проведения обучения;
• передача существующих технологий бизнесу, государственным агентствам и другим организациям;
• генерирование
• инвестирование капитала в строящиеся предприятия или владение долей частных бизнесов;
• лидерство в решении социальных проблем;
• совместное производство инфраструктур, основанных на знаниях.
Использование различных инструментов в формировании доходной части бюджета согласно разработанной стратегии – ключевая задача любого современного университета.
Внутренняя эффективность организации
Управление университетом через наблюдательный совет
Повседневная деятельность такого сложного учреждения, как университет, представляет собой смесь самых разных видов деятельности, в которой трудно на первый взгляд увидеть систему.
Повседневная деятельность такого сложного учреждения, как университет, представляет собой смесь самых разных видов деятельности, в которой трудно на первый взгляд увидеть систему. Зачастую основной посыл заявлен в формуле «научная и образовательная деятельность – главное, остальное второстепенно».
Университет как объект управления – это многокомпонентная система, организационную основу которой составляет структура, достаточно типичная для вузов: ректорат, факультеты, кафедры. При этом важнейшей особенностью университета является разнонаправленность его деятельности, которая обусловливает весьма замысловатые функциональные и организационные связи внутри вуза. Соответственно, планирование развития как важнейший механизм управления университетом должно быть организовано с учетом не только вертикальной административной иерархии, но и многочисленных тематических горизонталей.
Ведущие российские университеты (не говоря об иностранных) сравнялись по размерам с крупным корпорациями. Исторически система управления в вузах складывалась через совмещение должностей и функций: ректор, как правило, ученый, декан – профессор, проректор – преподаватель и т. д. В связи с усложнением и увеличением задач, стоящих перед вузом, ростом числа стейкхолдеров и объема информации управление вузом становится профессионализированной функцией. Сложно представить директора по маркетингу крупной корпорации, совмещающего должность менеджера по производству. Во многих российских высших учебных заведениях, однако, встретить подобную картину не составит труда.
Усиление конкуренции и требования экономической и организационной эффективности должны изменить ситуацию и подтолкнуть вузы к специализации управленческих функций, в особенности на уровне высшего руководства.
Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.