Эффективный университет: перезагрузка
Шрифт:
Сравнение доходов крупных вузов корпораций (рис. 5.1)
Проведение изменений затрагивает совокупность господствующих в образовательном учреждении ценностных установок, норм и правил поведения, традиций, а также образ мышления ППС и сотрудников образовательного учреждения независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.
Ранее было показано, что одной из ключевых задач успешного университета является диверсификация доходов путем активного поиска
Чтобы в полной мере использовать все возможности, предоставляемые разными источниками финансирования, вуз наряду с изменениями внешней модели взаимодействия должен перестроить свою внутреннюю структуру управления. Это предполагает:
• разделение академической и административной власти с целью повышения профессионализма и эффективности управленцев;
• создание отделов, готовых функционировать в современных конкурентных условиях: отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом, отдел патентной защиты авторских прав, отдел стратегического планирования и отдел внутреннего аудита.
Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора – и коллегиальность принятия наиболее важных решений ученых советов как самого вуза, так и его подразделений.
Основные элементы эффективной операционной модели вуза (рис. 5.2)
Организационная модель современного вуза обычно имеет три уровня управления (рис. 5.3):
1. Стратегическое видение и обеспечение ресурсами: постановка долгосрочных задач; разработка устава, определение специализации, позиционирования вуза; аттестация ППС, привлечение ППС; фандрайзинг, PR; участие в комитетах и советах, определяющих операционную деятельность вуза.
2. Детальное планирование и контроль (калибровка) исполнения: каскадирование стратегических задач по факультетам; управление бюджетами факультетов; решение по составу исследований (в рамках бюджетов); обеспечение жизнедеятельности факультетов.
3. Исполнение задач, участие в создании обратной связи: составление учебных планов и программ; обеспечение качества обучения и исследования.
Все зарубежные успешные университеты, как правило, имеют как академические структуры, так и операционные. Процессами управления занимаются команды профессионалов, полностью погруженные в свои функции. В России более типично, что ППС несет общественную нагрузку как дополнительную к основной деятельности.
Типичная организационная трехуровневая управленческая модель вуза (рис. 5.3)
Большинство
Около половины российских вузов, входящих в топ-20 по данным «Эксперт РА», уже ввели должность президента. Президент вуза, не обремененный оперативной деятельностью, может более эффективно заниматься стратегией вуза, внешними связями как на российском, так и на международном уровне, развивать положительный имидж и репутацию заведения в глазах различных групп заинтересованных лиц.
Оргструктура вузов – распределение функционала руководства вуза по источникам привлечения средств (рис. 5.4)
Хорошая корпоративная репутация вуза увеличивает ценность всего, что делает образовательное учреждение. Важно отметить, что ректор является единоличным оперативным управляющим в вузе. Он подписывает приказы, распоряжается финансами, материальными ресурсами и т. д., и президент не подменяет его в управлении заведением.
Распределение функций между президентом и ректором определяется особенностями и спецификой вуза. Но линия раздела секторов деятельности президента и ректора проходит между стратегией и политикой развития вуза, с одной стороны, и между тактикой и оперативным управлением – с другой.
Организационные структуры успешных образовательных учреждений отличают три ключевые характеристики (рис. 5.6):
• ограниченное число прямых подчиненных;
• каскадирование процессов принятия решений;
• распределение ролей по функционалу.
Позиция президента, типичная для зарубежных вузов, начала появляться и в российской системе высшего образования (рис. 5.5)
В части каскадирования процессов принятия решений главная стратегическая цель вуза коммуницируется всем сотрудникам. Далее цель разбивается на составляющие. Каждая из составляющих полностью находится в сфере влияния отдельно взятого факультета (отделения). Факультеты и отделения также каскадируют свои цели на следующие организационные уровни. Ответственность за выполнение каждой из целей закрепляется за одним конкретным сотрудником – таким образом избегается как отсутствие ответственных, так и дублирование ответственности.
В недрах современных успешных университетов зародился такой институт, как наблюдательный совет – контролирующий орган вуза, позволяющий обсудить вопросы стратегии учебного заведения со всеми заинтересованными сторонами, такими как администрация, академические структуры государства и бизнеса.
Однако стоит отметить, что роль наблюдательного совета в российских вузах и зарубежный опыт в значительной степени расходятся. В большинстве случаев в российской практике наблюдательный совет представляет собой в действительности попечительский совет (board of trustees). Наблюдательный совет в международном понимании по сути своей – это аналог корпоративного совета директоров. В таком виде он принимает на себя функцию формирования стратегии, а также функцию контроля и оценки работы высшего менеджмента (executive).