Эксперт № 11 (2014)
Шрифт:
Елена начала работать в семейном бизнесе пятнадцать лет назад в должности менеджера отдела закупок, потом стала начальником отдела маркетинга, коммерческим, исполнительным директором, наконец, в 2010 году возглавила компанию, после того как отец отошел от дел.
Переломный момент в развитии компании произошел в октябре 2000 года. «Тогда в компанию поступило предложение от Александра Федоровича Ракшина (владелец еще одной крупной алтайской сети — продуктовой “Мария-Ра”. — “Эксперт” ) совместно приобрести один магазин в Барнауле. Никаких четких расчетов тогда не было — мы просто интуитивно поняли, что нужно попробовать. Это и был наш первый шаг в строительстве розничной сети», — рассказывает Елена Филипчук . По меркам 2000 года первый магазин «Новэкса» был суперсовременным,
В 2002 году пришло понимание, что розничная сеть обеспечит более быстрый рост, чем оптовое посредничество. С тех пор компания постепенно вышла на открытие десятков магазинов ежегодно. В 2005 году для обеспечения бурного роста сети был построен собственный логистический центр площадью 12 тыс. кв. метров.
Ко времени смены гендиректора компания явно переживала кризис роста. Одним из первых решений Елены Филипчук на новом посту стало внедрение программных комплексов SAP в бизнес-процессы компании. «Тогда мы поняли, что если хотим расширяться и дальше, то нужно менять информационную начинку сети. Прежняя просто не могла обеспечить наши потребности. Это стоило дорого, но оказалось оправданным», — говорит Елена. Второй крупной акцией нового гендиректора стало усиление службы безопасности: в результате при росте товарооборота на 16% удалось снизить потери материальных ценностей на 47%. Третье — создание интернет-магазина.
Сейчас в розничной сети «Новэкса» работает 137 магазинов. Но эта информация быстро становится неактуальной — сеть продолжает динамично развиваться. И это при том, что, как уверяют руководители компании, у них нет задачи обеспечить рост любой ценой. Более того, в «Новэксе» есть определенное сальдо закрытых/открытых магазинов: так, в прошлом году были открыты 24 торговые точки, закрыто из-за неэффективности примерно столько же — 21. Известно, что по итогам 2013 года 137 магазинов сети выручат около 5,5 млрд рублей. Компания фактически развивается на собственные средства — доля кредитных ресурсов никогда не превышала мизерные для розничной сетевой структуры 25% годовой EBITDA.
Однако бизнес «Новэкса» крайне зависим от потребительского спроса. Стагнация в экономике не позволяет Елене говорить о темпах роста, которых компания достигала в лучшие годы (несколько десятков процентов ежегодно, за что она была признана «газелью» федерального масштаба). Прогноз на 2014 год — 14–16%. Помимо этого, существенный ограничитель роста компании — отсутствие локальных производителей потребительских товаров. Каналы продаж и поставок сформированы, компетенции управления крупной торговой сетью и ее развития имеются. Есть все, чтобы быстро вывести местных производителей на достаточный уровень продаж. Но создание цепочек локальных производств — это уже не задача «Новэкса».
«Мы создаем тонкие потоки пассажиров» Сергей Чернышов
Главная проблема региональной авиации — отсутствие конкуренции на слишком узком внутреннем рынке, считает Анатолий Юртаев, генеральный директор иркутской авиакомпании «Ангара»
section class="box-today"
Сюжеты
Экономический потенциал регионов:
Регионы завязли в долгах
Вызов возвращения государства
Старожил «Силиконовой тайги»
/section section class="tags"
Теги
Экономический потенциал регионов
Сибирь
Политика в регионах
Долгосрочные прогнозы
Вокруг идеологии
Спецдоклад "Освоение Сибири"
/section
Местных авиакомпаний в Сибири, учитывая ее расстояния, достаточно. Региональная авиация выжила там, где без нее никак не обойтись: во многие города Восточной Сибири и Дальнего Востока, кроме как на самолете, не добраться. Поэтому местные авиакомпании не могли умереть по определению: даже если бы они хотели, им бы не дали. «КАТЭК-авиа»,
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Судьба «Ангары» выделяется даже на фоне других «авиационных исключений». Прежде всего потому, что некогда стагнирующее предприятие в 2010 году пережило второе рождение, объединившись с «ИркутскАвиа». Объединенный перевозчик, ставший частью местного холдинга «Истлэнд» (ранее его возглавлял Сергей Ерощенко , ныне — губернатор Иркутской области), — теперь крупнейшее предприятие в Сибири по эксплуатации самолетов семейства «Антонов» (в том числе новейших моделей Ан-148-100Е — машин нового класса вместимостью до 75 человек и способных садиться на неподготовленных грунтовых и даже заснеженных аэродромах) и вертолетов Ми-8. Сегодня пассажиропоток «Ангары» — порядка 120–150 тыс. пассажиров в год. Пассажирские перевозки составляют 55–60% выручки компании, остальное — грузовые и специализированные вертолетные перевозки: например, медицина катастроф или обслуживание лесных патрулей.
Ставка на Ан-148 — особенность авиакомпании, которая ради специализации на этой машине даже создала в Иркутске центр ремонта и сервиса. Ан-148 — нечто среднее между небольшими бизнес-джетами и дальнемагистральными лайнерами. Именно поэтому кроме полетов по Иркутской области (на них приходится до 80% перевозок) «Ангара» активно развивает и межрегиональные рейсы — в Новосибирск, Читу, города Тюменской области, а с недавнего времени в Благовещенск, Владивосток, Якутск, из Новосибирска в Братск. Кроме того, в арсенале компании есть такие «экзотические» маршруты, как Иркутск—Челябинск и Новосибирск—Мирный. Видно, что все это, как правило, перевозки на расстояние от одной до двух тысяч километров, своеобразная ниша «Ангары», под обеспечение которой перевозчик и закупил столь крупные для региональной авиакомпании самолеты. «Региональная авиация в принципе умереть не может, — уверен генеральный директор “Ангары” Анатолий Юртаев . — Потому что Россия — это страна, которая не может обойтись без нее, особенно там, где нет альтернативы. Мы создаем тонкие потоки пассажиров, на которые потом, при их увеличении, приходят крупные авиакомпании. Более того, по моим ощущениям, региональная авиация начинает оживать. Все равно усилия государства дают плоды — пусть медленно и со скрипом, пусть не все меры эффективны».
«Но мы работаем с партнерами, которые фактически являются монополистами. Это топливозаправочные комплексы, аэропортовое обслуживание. Сейчас ввели дополнительные сборы за продление регламента обслуживания. Например, где-то на севере самолет не может вылететь из-за тумана. По графику аэропорт работает до 17.00, значит, мне нужно платить за задержку, а это очень серьезные деньги. И все при этом логично объясняется — ведь они тоже должны платить людям зарплату за переработки и так далее», — объясняет Юртаев. Самая обезоруживающая цифра, которую он называет в интервью, — 28%: такова доля затрат авиакомпании «Ангара», на которую Анатолий Юртаев как гендиректор может хоть как-то повлиять. Это зарплаты летчиков и административного аппарата, затраты на поддержание летной годности воздушных судов, содержание и развитие материальной базы. То есть если весь этот комплекс будет работать бесплатно, стоимость авиабилета компании «Ангара» и аналогичных ей снизится всего лишь на треть!
Таким образом, главная проблема региональной авиации, по мнению Юртаева, — отсутствие конкуренции на слишком узком внутреннем рынке. Отрасли нужны инвестиции «на земле» — в аэропортовую инфраструктуру, которая и является основным потребителем средств пассажиров. «Что, вы думаете, мы бы не хотели, чтобы в Иркутске или Новосибирске было, как в Европе, три-четыре аэропорта в каждом городе, которые были бы готовы нас принимать? Да с радостью! Но аэропорт везде один, и он диктует свои условия. Нужна конкуренция. В аэропорту Иркутска работают две топливно-заправочные компании — и я скажу, что это всем идет на пользу. Как только появляется возможность выбора — цены падают», — объясняет Юртаев.