Эксперт № 14 (2014)
Шрифт:
Но одна из проблем российского машиностроения в том, что оно сохраняет традиционный облик: на каждом заводе делают все начиная с гаек и болтов. Как отмечает член-корреспондент РАН генеральный директор Национального института авиационных технологий Олег Сироткин , в результате между заводами почти нет кооперации.
Для того чтобы перейти к современному типу организации, считает партнер Strategy Partners Group Михаил Григорьев , необходима реформа планирования производства в оборонном комплексе и его финансирования, которое в настоящий момент поощряет закрепление косной традиции.
«Россия занимает
Кроме того, при оплате продукции оборонной отрасли необходим отказ от пресловутой формулы «20 + 1». Суть ее в том, что на свои собственные затраты предприятию разрешается вводить маржу в 20 процентов, а на покупные комплектующие — только один процент. А ведь таких комплектующих может быть сотни и тысячи. В результате предприятию становится невыгодной кооперация. Родилась эта схема из-за стремления пресечь, как казалось российскому военному ведомству, «необоснованные накрутки», но при этом из себестоимости продукции оказались исключены услуги по интеграции, сервису, гарантийному обслуживанию, затраты на которые возникают при покупке внешних комплектующих. Как показывает мировой опыт, эти затраты могут быть сравнимы с собственно производственными затратами.
Поддержка среднего бизнеса. Во всем мире производство современной машиностроительной продукции происходит в результате кооперации головных машиностроительных заводов и специализированных производящих комплектующие предприятий, в основном представленных средним бизнесом.
А головные машиностроительные заводы, по существу, превращаются в сборочные производства. «У нас же пока, — говорит Александр Идрисов, — ровно обратный процесс. У нас в оборонных отраслях формируются монопольные поставщики, которые включаются внутрь компаний. А монополия убивает развитие».
Все эти изменения должны, по мнению специалистов Strategy Partners Group, создать спрос на кооперацию оборонных отраслей со средним и малым бизнесом, которую необходимо поддержать еще и административными методами, поощряющими конечных производителей размещать на конкурсной основе заказы на предприятиях среднего и малого бизнеса. Например, за счет квотирования, когда какой-то минимум продукции должен закупаться у средних или малых компаний за пределами периметра корпораций. Подобные меры существуют, например, в Штатах.
Как заметил Михаил Григорьев, необходимо целенаправленно создавать пул альтернативных поставщиков комплектующих изделий. Если нет отечественных, нужны меры по их созданию: покупка технологий, лицензирование, передача небольшим компаниям каких-то частей, чтобы они на этом фокусировались, двигались и развивались. Чтобы было как минимум по два альтернативных поставщика любого узла, компонента. Эти меры позволят убрать монополию поставщиков,
«Даже Сталин создавал по каждому направлению альтернативы, — замечает Александр Идрисов. — Самолеты делали альтернативные, корабли делали альтернативные, были альтернативные конструкторские бюро. Они конкурировали между собой».
Но, по мнению руководителя программ инновационного развития корпорации «Уралвагонзавод» Павла Архипова , проблема привлечения среднего бизнеса сложнее, чем может показаться на первый взгляд, в силу экономических причин и административных проблем и для ее решения следует устранить еще ряд препятствий.
С одной стороны, корпорация действительно стремится разукрупнить свои предприятия, выделяя непрофильный бизнес и предоставляя ему возможность работы на открытом рынке. Так в корпорации поступили с метизным производством.
«С другой стороны, мы находимся в постоянном поиске малых и средних предприятий, способных решать инжиниринговые задачи, потому что у нас своего инжиниринга нет, а мы в этом сильно нуждаемся и это стоит очень дорого, — говорит Павел Архипов. — Но корпорация предпочитает эти предприятия приобретать, включая в свой состав, в том числе потому, что работа с внешними предприятиями требует прохождения через процедуры тендеров, которые не каждое малое предприятие выдерживает. Поэтому они сами большей частью и выходят с этими предложениями — продаться нам».
Наука, образование. Если свести вместе мнения, высказанные Павлом Архиповым и Александром Андреевым, то получается, что неотъемлемая часть плана возрождения российской промышленности — возрождение прикладной (отраслевой, как она традиционно называлась) науки, причем как корпоративной, так и вне корпораций, в неотъемлемой связи с реформой инженерного образования, которое должно быть приближено к задачам, стоящим перед промышленностью.
«Сначала, — говорит Павел Архипов, — государство вынужденно прибегло к принуждению, чтобы побудить госкорпорации к сотрудничеству с наукой и образованием. Но сейчас многие из них уже самостоятельно, в силу производственной необходимости, пошли по пути развития интеграционных программ между промышленностью и наукой, формирования научных заделов по широкому спектру направлений. Есть очень интересные инициативы крупных университетов, таких как Физтех, УрФУ, ЮУрГУ, при содействии “Роснано” и госкорпораций, чтобы студенты, выпускники старших курсов получали специализацию на проектах госкорпораций». Такая инициатива интересна госкорпорациям, потому что проблема кадров стала ключевой: оказалось, как утверждает Архипов, что новое оборудование, самого последнего технологического уклада, даже наиболее хорошо обученные инженерные кадры не в состоянии освоить.
А Александр Андреев считает, что на смену советской модели организации отраслевой науки, когда основные НИОКР выполнялись в отраслевых НИИ, приходит модель, более характерная для взаимодействия прикладной науки и промышленности в развитых странах, в той же Германии, где научная работа производится в университетах, а проектная — в компаниях. По этому пути пошло государство в станкостроении, создав при «Станкине» инжиниринговый центр и уникальное производство, оснащенное лучше многих западных исследовательских центров. Под задачи науки и проектирования корректируются структура самого института и учебный процесс.