Эксперт № 14 (2014)
Шрифт:
Отметим, что Красноярск, несмотря на статус миллионника и довольно обеспеченное население, пока серьезно отстает от соседей по Сибири в развитии розничной торговли. И не по оборотам: в этом Красноярский край безусловной лидер в СФО (по итогам 2013 года — 456,6 млрд рублей, рост по сравнению с предыдущим годом — 2%), а по концентрации торговых сетей. Важный показатель — оборот сетевой торговли — в крае по итогам прошлого года вырос на 9,5%, до 74,1 млрд рублей. Однако на сети приходится лишь 16,2% общей выручки всей розницы. Иными словами, торговля постепенно «цивилизуется», но, очевидно, настоящий сдвиг произойдет, когда в Красноярск придут «Ашан», «Лента» и другие игроки федерального масштаба. Сейчас в городе есть лишь два «Метро», четыре «О’кей» и «Седьмой континент», но бал правят местные игроки: кроме «Командора» это сеть «Красный
О проблемах, особенностях и перспективах розничной торговли в Красноярске — наш разговор с Олегом Сипетым.
Шли методом проб и ошибок
— Как все начиналось? Вы с самого начала планировали строить торговую сеть или двигались пошагово?
— Мы двигались за счет экспериментов. Лет семнадцать назад в Красноярске, как и везде, были только прилавочные магазины. Но тут пришла идея самообслуживания. Первый такой магазин открылся недалеко от того места, где я жил. Помню, пришел, посмотрел — это было так необычно и классно: люди сами берут товары и сами приходят на кассу, где кассир считает и упаковывает покупки. Меня эта идея вдохновила. И мы решили сделать такой же магазин. Я робототехник по специальности и к торговле отношение имел весьма отдаленное. Конечно, мы кое-чему научились, производя и продавая свою мебель, но в продуктовой рознице на тот момент ничего не понимали. Однако очень быстро вслед за идей появилась возможность: мы смогли купить помещение «Магазина № 1» — бывшего «Военторга», оно выставлялось на торги. Потом поехали в Москву, нашли компанию, в которой нам пообещали все объяснить, все организовать, все расставить. И в конце июля чудесного 1998 года за валюту закупили все оборудование. Приехали домой — и тут, как вы помните, грянул дефолт, весь импорт скакнул в цене. А тогда в слове «супермаркет» главным элементом было «супер»: все должно было быть «вау!», качественное, дорогое, а значит, иностранное. Но деваться было некуда, и в апреле 1999-го мы все-таки открыли первый магазин. Это была, по сути, проба пера. В то время из-за состояния экономики спрос резко упал, и мы думали: ну что ж, ладно, попробовали, вроде бы и не так хорошо, как планировали, но и не плохо получилось. Но потом постепенно экономика начала расти, воспрянуло местное производство, ожил спрос…
— И понеслось?
— Еще нет. Идеи построить сеть тогда не было. Второй магазин мы открыли рядом с первым и стали думать: а надо ли вообще третий открывать? Казалось, что на весь Красноярск два магазина — это нормально, а вот три — уже многовато будет. На полном серьезе мы тогда думали, что если в соседнем районе открыть еще один магазин, то мы сами с собой конкурировать начнем, сами себе навредим. Пока мы обо всем этом думали, в город пришла турецкая сеть «Рамстор». И получилось так, что мы открыли свой третий магазин в 2003 году чуть ли не вплотную с ними. Мы были в шоке: я-то в столице бывал, видел, какие у них потоки. А мы еще и открывались в Красноярске в один день! Весь Красноярск был увешан яркими билбордами с рекламой «Рамстора». Мы рядом разместили свои, на которых написали коротко и просто «И мы открылись». Я считаю, что это был поворотный момент.
— Почему?
— Дело в том, что для третьего магазина было выбрано очень хорошее место — в районе городского ДК. Там большая остановка общественного транспорта, хороший трафик. Мы тогда успешность магазина мерили по продажам хлеба — много продается хлеба, значит, много людей ходит. Тогда это очень актуально было… Покупатели чуть ли не со всего города приезжали в «Рамстор». Но турки, на мой взгляд, просчитались в вопросах ассортимента и логистики, видимо, ориентируясь на московский опыт: они заполнили полки иностранными и московскими товарами, а мы в основном продавали местную продукцию, качество которой было не хуже, а порой и лучше столичной. Благодаря местным товарам, удобному расположению, качественному обслуживанию покупатели выбирали нас. Уже через год мы увидели, что оборот нашего маленького магазина приближается к обороту гигантского соседа «Рамстора». А потом турки вообще ушли с рынка. Я тогда очень вдохновился: надо же, выиграл противостояние с «Рамстором» на своей территории! Вот в то время и появилась идея построить торговую сеть. До этого мы экспериментировали,
— Сегодня у вас под управлением магазины разных форматов — гипермаркеты, магазины у дома, супермаркеты. Эта градация была продумана на старте или складывалась хаотично?
— Мы действовали методом проб и ошибок. Раньше мы считали, что формат — это просто разная площадь магазина. О том, что есть различия в специфике потребления в гипермаркете и в магазине у дома, мы не знали. Когда мы только начали строить сеть, сразу сформулировали миссию: создать комфортные условия для приобретения качественных товаров. Качественным товаром я считаю тот товар, который куплю сам, — для себя, для своей семьи, который посоветую друзьям. И поэтому в ущерб качеству мы стараемся ничего не делать, чтобы стыдно потом не было.
Фото: Виталий Волобуев
Фреш, логистика, СТМ
— Иными словами, пусть продукт будет не самым дешевым, зато вы будете уверены, что его можно съесть?
— Доверие покупателя очень легко потерять, и это дорого обойдется. Очень важно удерживать качество, потому что давление цены сетевого ритейла на производителя и уход цены все ниже и ниже уже привели к тому, что в России приграничные районы, к примеру Санкт-Петербург, ездят за продуктами за границу. Или в Польшу, из Калининграда.
— Вы хотите сказать, что вы не слишком жесткий ритейлер и идете навстречу производителям? Обычно ведь они жалуются на жадные сети, в которые не пробиться…
— Отвечу так. Наш лозунг: «Фреш, логистика, СТМ». Фреш — это свежее, это еда, которую производят в Красноярском крае, и это фрукты. На фреш мы делаем ставку, потому что это наше главное конкурентное преимущество перед федеральными и глобальными сетями. Фреш — свежее, потому что у него короткое плечо логистики. Везти фреш из Москвы? Вспомним про «Рамстор». Вот есть, к примеру, хорошая колбаса из Белоруссии — у них еще советские ГОСТы производства, прямо мясо чувствуется. Но срок хранения — 25 суток. Далеко, тяжело, дорого. Наше преимущество именно в том, что у нас под боком местные поставщики.
Второе — логистика. Кто-то может экономить на сотрудниках, на сырье, а я вижу, что можно логистику оптимизировать — здесь резервы огромные. А значит, и потенциал для снижения цен солидный. Ну и СТМ — это собственная торговая марка, то, что мы заказываем производителям и продаем у себя, будучи уверены, что на продукте не только наклейка наша, но и технологии его производства соблюдены.
— У вас такая идеологическая установка — поддерживать местного производителя?
— Это разумная и прагматичная позиция. Местных производителей мы можем контролировать на предмет качества продукции. Опять же, снижаются затраты на логистику. К примеру, курицу можно привезти и из Омска — там хорошие производители. Но нет гарантий сохранности качества: зимой — холодно, летом — жарко. С молочниками мы вообще одно время не могли найти общего языка — выводили на полгода продукцию одной федеральной компании, чтобы местное молоко шире выставить на полках. Но, подчеркну, для нас местное — это не прописка в Красноярском крае, а то, что близко и, главное, качественно. Максимальное транспортное плечо, чтобы фреш доставлять, — 600 километров. Новосибирск, к примеру, уже не входит в этот радиус, самое далекое на юге — это Саяногорск.
— И все же общую долю местных производителей подсчитать можете? В разных товарных группах она разная?
— У нас большое собственное производство — более 1300 тонн еды в месяц мы делаем на своей фабрике. Сырье в основном местное, хотя мы могли бы купить мясо хоть в Бразилии, ничего не нарушив. Но мы так не делаем. Сейчас 15 процентов — это наша собственная продукция (хлеб, салаты, котлеты и так далее). Порядка семи процентов приходится на товары СТМ. Остальное — прямые закупки через собственный распределительный центр. Эти продукты производим не мы, но мы влияем на логистику.