Эксперт № 35 (2013)
Шрифт:
«ЭР-Телекому» надо было где-то брать деньги на развитие. Бизнесменам, которые всю жизнь управляли только собственными предприятиями, пришлось познакомиться с венчурным финансированием и пустить в капитал сторонних инвесторов. «До 2003 года я управлял только собственным бизнесом, — делится воспоминаниями г-н Семериков. — Но нашего капитала не хватало для того, чтобы развивать компанию». Начались поиски венчурных инвесторов. На ранних стадиях компанию финансировал Фонд венчурных инвестиций при правительстве Пермской области. Именно он выделил первые 20 млн рублей на реализацию проекта «ЭР-Телеком».
В начале требовались средства, чтобы покрыть Пермь, потом добавились Самара и Волгоград, потом Пенза и Тюмень. В один из траншей этих венчурных инвестиций, в 2005 году, в капитал компании через покупку 12% акций вошла Пермская
Как вода из-под крана
Главный актив компании — оптоволоконная сеть. Это то, во что уже инвестировано порядка 700 млн долларов, и одна из главных составляющих успеха. В 2004 году компания совершила революцию на рынке телекоммуникационных услуг Перми. В масштабах регионального города была развернута одна из первых в России оптоволоконных сетей. В начале 2000-х в отрасли бытовало мнение, что такой бизнес — утопия, что строить высокоскоростные сети по технологии «оптика до дома» ни к чему. Тогда считалось, что скорости до 50–100 Мбит/c останутся невостребованными.
Захватывая новые города, «ЭР-Телеком» покорял своих клиентов именно скоростью и качеством. Операторы предыдущего поколения владели старой инфраструктурой, которая попросту не справлялась с возрастающей нагрузкой.
Подкупать клиентов пришлось не только сервисом, но и демпингом. В 2009 году «ЭР-Телеком» увеличил скорость доступа в интернет для своих клиентов сразу в пять раз, сохранив цены на прежнем уровне. Тогда «ЭР-Телеком» заметно сократил разницу между ценами и скоростями в Москве и регионах. К тому же мощная современная инфраструктура позволяла предоставлять не только доступ в интернет, но и цифровое телевидение и телефонию. Посмотрев на доли рынка, можно сказать, что даже именитые конкуренты — МТС, «Вымпелком» и «Мегафон», — активно инвестирующие в телекоммуникации, не поспевают за бизнесменами из Перми.
Говоря о бизнес-модели и конкурентных преимуществах, Андрей Семериков сравнивает мобильную связь и фиксированную, приводя в пример воду. Фиксированная связь — это вода из-под крана. А мобильный бизнес — это все виды жидкостей начиная с воды и заканчивая ликерами и коньяками, упакованными в тару. Наверняка есть люди, которые моют голову бутилированной водой, и есть люди, которые пьют воду из-под крана. Но это очень небольшое количество исключений, а как правило эти продукты используются совершенно для разных целей. «И вот это фундаментальные причины низкой конкурентности мобильных операторов. Они все очень качественные. Больше того, если говорить о компетенции, о профессиональном уровне, то наш российский мобильный бизнес, все три крупные компании и “Теле-2”, — очень качественный с маркетинговой, с рыночной, с производственной точки зрения. Эти компании точно лучше, чем Vodafone и Orange, я говорю ответственно, знаю это. Я это пробовал, измерял, видел своими глазами. Но когда они пытаются заниматься фиксированным бизнесом, у них, естественно, начинается разбалансировка, потому что это другие бизнес-процессы, другая услуга», — утверждает Андрей Семериков. По его словам, бизнес мобильных операторов идет в корпоративном центре, там креатив, там очень много инновационности, а фиксированный бизнес — это такие коммунальные услуги. Ведь фиксированная связь — это не только «городские» стационарные телефоны; это и интернет, и кабельное телевидение, и где пользоваться всеми этими удобствами, как не дома? «В настоящее время услуги мобильного беспроводного доступа, особенно в сетях 3G и 4G, конкурируют с услугами проводного широкополосного доступа в интернет только на малонаселенной территории регионов и пригородов, где есть 3.5G/4G и где стоимость услуг ШПД (особенно стоимость подключения) сравнительно высокая», — говорит генеральный директор компании «Современные телекоммуникации» Владимир Демчишин и добавляет, что в городах же пока серьезной альтернативы ШПД (с безлимитными тарифами и более высокой средней скоростью доступа) на массовом рынке вообще нет, поскольку услуга мобильного ШПД или общественного Wi-Fi является для абонентов дополнением и, как правило, используется вне дома.
Поэтому и спрос на фиксированную связь и интернет был и остается довольно высоким (даже сами основатели «ЭР-Телекома» не сразу
Промышленник на связи
К 2006 году «ЭР-Телеком» был уже динамично развивающимся холдингом. Он рос со скоростью 300–350% в год, штат насчитывал 500–600 человек, которые обслуживали порядка 100 тыс. абонентов в пяти городах страны. Блокпакет акций компании (25%) находился в руках менеджмента. Второй по значимости пакет был у ПФПГ (12%). Остальные бумаги были распылены между несколькими инвесторами.
«В начале 2006 года на одной из встреч в компании подводили итоги работы за 2005 год, — вспоминает Андрей Семериков. — Вместе с Андреем Кузяевым рассуждали о возможностях “ЭР-Телекома”. Мы росли кратно, у нас все очень хорошо получалось, и из-за этого у нас была просто безграничная уверенность в собственных силах». Андрей Кузяев спросил на том совещании:
— Вы такие молодцы, так у вас все отлично получается, работаете в пяти городах. А если мы еще пару-тройку городов запустим? Потянете?
— Да легко!
— А десять городов?
— Можем и десять.
— А пятнадцать?
— Слушай, вопрос несерьезный. Ты скажи, сколько у тебя денег есть?
На следующий день Кузяев позвонил и сказал: «Сто миллионов долларов. Делайте». И это была первая серьезная инвестиция в компанию «ЭР-Телеком», заканчивающая финансирование раннего роста (венчура) и означающая переход компании в состояние экспансии.
За двое суток команда составила бизнес-план захвата пятнадцати городов, и уже через пару недель ПФПГ как серьезный стратегический инвестор «под лупой» рассматривала бизнес-план.
Стратегия, учитывающая, что населению нужны фиксированная связь, быстрый интернет и кабельное телевидение, привела «ЭР-Телеком» к успеху
Фото: Виктор Зажигин
Никто из команды «ЭР-Телекома» никогда не был ни в Кирове, ни в Ижевске, не исследовал ни архитектуру, ни топологию городов, не знал, сколько надо оптоволокна, какой там жилой фонд, какой трафик, сколько там домов, какие переходы между улицами. Решение было принято буквально вслепую.
В итоге представленный бизнес-план был очень жестко раскритикован. «Мы ошиблись в цифрах в разы, — вспоминает Семериков. — Например, по тому бизнес-плану интернетом в 2010 году должно было пользоваться 12 процентов населения. В реальности вышло более 50 процентов. Но нам повезло, что в хорошую сторону ошиблись. Начался бум кабельного телевидения, бум интернета, мы попали в эту волну».
Но все же, посмотрев заключения экспертов, Кузяев в начале 2006 года принял решение инвестировать. «Как бизнесмен, он понимал, что на рынке интернета и кабельного телевидения грядет бум, и инвестировал скорее не в конкретный бизнес, а в отрасль», — добавляет глава «ЭР-Телекома». Для ПФПГ инвестиция не была случайной, подтверждает гендиректор компании Евгений Пегушин ; на «ЭР-Телеком» вышли в результате системного поиска и решили инвестировать, хорошо понимая перспективы телекоммуникаций и ШПД в России, а также оценив качество эртелекомовской команды.
Так финансовый капитал объединился с предпринимательскими навыками, и каждый с азартом продолжил заниматься экспансией. Например, ПФПГ организовала скупку бумаг «ЭР-Телекома» у миноритариев. При этом покупала бумаги за наличные, платя по 200–300% от первоначальных инвестиций, и это в 2007–2008 годах, когда все падало и обесценивалось. В итоге ПФПГ довела свою долю до 75%. Команда «ЭР-Телекома» же принялась в авральном режиме осваивать полученные от инвесторов средства.
Что разглядели Сбербанк и Baring