Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Но поскольку отношения между двумя компаниями есть не что иное, как связи между работниками каждой из них, решающую роль в таких обстоятельствах играет межличностная психологическая совместимость. Именно поэтому руководство фирмы Sherwin– Williams, занимающейся производством красок, регулярно приглашает к себе управляющих Sears, Roebuck, одного из своих главных розничных торговцев, чтобы те помогли им выбрать менеджеров, которые будут вести в компании дела Sears, Roebuck как постоянного клиента.
Нирмалья Кумар, изложивший свой метод в статье, опубликованной в Harvard Business Review,
СОТРУДНИЧЕСТВО И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Умение работать с другими для достижения общих целей
Люди, компетентные в этом отношении:
в равной степени уделяют внимание как стоящей перед ними задаче, так и отношениям с другими;
сотрудничая с людьми, делятся с ними планами, информацией и ресурсами;
способствуют созданию дружеской атмосферы сотрудничества;
выявляют и всячески укрепляют возможности для сотрудничества.
Компания Intel, невероятно успешный производитель компьютерных процессоров, столкнулась с парадоксальной проблемой: ее успех в некотором смысле ее же и убивал. Организация, в высшей степени ориентированная на конкретную задачу, когда все внимание сосредоточено на усовершенствовании выпускаемых изделий, обгонявшая всех на поворотах в создании новых технологий и сокращавшая сроки внедрения новой продукции, приносила плоды в виде огромной доли рынка и колоссальных прибылей. Однако слишком многих работников компании это перестало интересовать.
Вот что по этому поводу думает консультант, приглашенный для оценки ситуации в один из отделов компании Intel.
«Им надо было провести семинар на тему взаимоотношений между людьми в своей сфере бизнеса, поскольку с этим делом у них становилось все хуже и хуже, – рассказывал мне консультант. – На уровне личного общения они симпатизировали друг другу, но были настолько зациклены на конкретной задаче, что страдали их рабочие отношения в смысле сотрудничества. Им надо было сообщить супервайзерам, что недостаточно просто хорошо выполнять свою работу, если при этом разрушаются связи внутри рабочей группы. Людям требовалось, чтобы руководство осознало, что пренебрежение мягкостью и уступчивостью имеет суровые последствия».
Этот кризис межличностных отношений в компании Intel свидетельствует о важности духа сотрудничества и взаимодействия. Группы, члены которых получают удовольствие от пребывания в обществе друг друга, умеют ладить друг с другом и хорошо проводить время вместе, располагают эмоциональным капиталом, позволяющим им не только «отрываться» в минуты веселья, но и переживать тяжелые времена. Деятельность групп, не имеющих таких эмоциональных уз, вероятнее всего парализуется или
Даже тем, кто разделяет трезвую идеологию, выраженную фразой «Бизнес – это война», и не видит никакого смысла в создании и поддержании человечной атмосферы, возможно, стоило бы подумать о колоссальных усилиях, затраченных на воспитание понятия чести мундира в том же армейском взводе. Тонкое понимание мотивов, заставляющих подразделение отлично работать в чрезвычайных обстоятельствах, всегда приводило к одному выводу, а именно: эмоциональные узы имеют решающее значение для боевого духа, эффективности и даже простого выживания подразделения.
Организационный «брак»
Всем было известно, что это собрание обернулось личной катастрофой для Эла, начинающего вице-президента крупного городского медицинского центра. Все, конечно, считали, что собрание было организовано с благой целью: выработать общее представление и стратегию в отношении не оправдавшей ожиданий программы развития общины, для руководства которой и пригласили Эла. Но он навредил сам себе и сорвал это собрание. Позже он признался: «Я получил хороший пинок под зад».
Первой ошибкой Эла стало то, что он созывал собрание и без того перегруженной плановыми мероприятиями группы высшего руководства, известив ее о нем чуть ли не накануне и выбрав день, когда, как он знал, вице-президент сестринского поста – участие которого имело чрезвычайно важное значение – обычно в больнице не бывал. Консультант руководящей группы тоже не мог прийти. Вторая ошибка Эла заключалась в том, что он не предложил провести перед собранием вводный инструктаж и не позаботился даже о минимальной подготовке к нему. Он пустил дело на самотек, несмотря на то, что это был его дебют в роли вице-президента. Его третья и, наверное, самая большая ошибка состояла в том, что он в резкой форме отклонил предложение Сары, своего босса и президента медицинского центра, помочь спланировать собрание таким образом, чтобы оно было живым и более результативным.
В ходе собрания всем – как это ни было прискорбно – стало ясно, что Эл пришел неподготовленным и немного навеселе и что они напрасно потеряли кучу времени. А Сара со всей ясностью поняла: ужасающее поведение Эла ставит под сомнение правильность ее решения о предложении ему этой должности.
Но почему все пошло вкривь и вкось?
Джеймс Крантц, преподаватель факультета организации и управления Йельского университета, наблюдавший действия Эла и Сары в рабочей обстановке, заявил, что провалившееся собрание было лишь еще одним свидетельством чего-то в корне ошибочного в их професиональных отношениях. С поразительной скоростью они создали некую модель общения, которая пробудила в них неприязнь друг к другу. В глубине души Эл считал, что Сара, с ее чересчур властными манерами, излишне строга с ним и вечно недовольна всем, что он делает. А Саре, по ее словам, казалось, что в ее присутствии Эл всегда какой-то неловкий, пассивный и замкнутый. На эмоциональном уровне оба они вели себя и выглядели как супруги, чей брак оказался неудачным… только это была работа, а не частная жизнь.