Эмоциональный интеллект в бизнесе

Гоулман Дэниел

Процесс принятия решений командой выглядит парадоксально: с одной стороны, здравый смысл подсказывает, что чем свободнее и напряженнее дебаты, тем оптимальнее окончательное решение; с другой стороны, открытый конфликт может деструктивно повлиять на способность команды к совместной работе.

Исследование процесса принятия решений управленческими командами показывает, что наличие в них людей, обладающих тремя качествами – высокими когнитивными способностями, разновариантным видением перспектив и техническими знаниями – приводит к принятию более качественного решения. Но ума и технических знаний явно недостаточно; членам групп приходится постоянно общаться в процессе конструктивного взаимодействия, которое способствует тщательному, открытому обсуждению и критическому рассмотрению исходных положений, выдвигаемых членами команд.

Достижение такого

уровня открытости – дело весьма деликатное, насыщенное эмоциями. Чересчур легкий путь к согласию создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта.

А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы.

Главный вывод: если аргументированные выступления окрашиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений. Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела, конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.

Следовательно, лучше всего придерживаться золотой середины: команды могут использовать методы интеллектуальной битвы для повышения качества решений при условии, что во время дебатов люди постараются избежать излишней эмоциональности, которая может отвратить некоторых членов команды от принятия решения или заставить саботировать его. Главными в данной ситуации становятся такие эмоциональные компетенции, как самоосознание, эмапатия и коммуникация, то есть умение членов команды рационально обсуждать важные проблемы.

«Склейщики»

Способность сплотить группу для хорошей совместной работы – талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом. Кстати, чем сложнее стоящая перед группой задача, тем более важную роль играют такие люди в ее успешном решении. Наиболее очевидно эта зависимость проявляется в науке и развитии технологий, где главная цель состоит в том, чтобы что-то открыть или создать. Возьмем, к примеру, нейронауки. «Медико-биологические исследования становятся все в большей степени междисциплинарными, требуя привлечения сложной современной техники и технологий, ведь никто не может знать всего, – говорит Джером Энджел, нейробиолог, профессор неврологии и директор Центра острых расстройств при Калифорнийском университете Лос-Анджелеса (США). – Теперь все делают научно-исследовательские группы. Великие “мотиваторы” и участники совместной работы, люди, одаренные талантом обеспечивать выполнение работ по решению отдельных медицинских проблем, являют собой тот “клей”, который не дает всему этому развалиться. Будущее научно-исследовательской работы зависит от присутствия таких людей в вашей команде».

И все же – по крайней мере, в академическом мире – подобные навыки и умения, к сожалению, пока что недооцениваются. «Когда приближается срок пересмотра пребывания людей в какой-то должности, важность их вклада в деятельность группы не учитывается, – добавил Энджел. – Как правило, замечательные сотрудники склонны публиковать свои труды совместно с другими людьми, обычно со своим руководителем, и комитеты по пересмотру пребывания ответственных лиц в должности автоматически считают, что любая публикация – это работа и заслуга начальника, хотя именно такие соавторы в данном случае являются незаменимыми. Это настоящее бедствие. Неожиданно для себя я начинаю сражаться с рецензентами, заставляя их понять, что сотрудничество – само по себе искусство, стоящее того, чтобы держаться за человека, который им владеет, – это необходимо для биомедицинских исследований. Но научные сотрудники высших учебных заведений, специализирующиеся на таких дисциплинах, как математика

и история, где исследование – занятие одиночек, этого не понимают».

В результате «у молодых ученых возникает обратная реакция – они иногда начинают бояться сотрудничества, а это означает, что они будут действовать в одиночку, занимаясь тривиальными или незначительными исследованиями, – говорит Джером Энджел. – Это создает параноидальную обстановку, вызывает нежелание делиться данными или работать вместе – и в конце концов подрывает способность к сотрудничеству у целого поколения ученых».

В тех областях, где научные круги не торопились признавать ценность таланта к сотрудничеству и совместной деятельности, бизнес не терял времени даром. Ричард Прайс, психолог из Института социальных исследований при Университете штата Мичиган, называет представителей этого типа – отлично подходящих для воспитания других и становящихся краеугольным камнем сильных рабочих групп – «людьми, приносящими процветание». «Они играют решающую роль в команде, – заявляет Прайс. – Это вовсе не значит, что каждый должен быть социально-эмоциональным лидером, но если в команде найдется хоть один «человек, приносящий процветание», она будет работать в десять раз лучше».

Например, легендарная инженерная команда компании Data General, усилия которой были увековечены в бестселлере «Душа новой машины» [36] , имела в своем составе двух «людей, приносящих процветание». Заместитель руководителя команды Карл Элсинг, собиравшийся стать психотерапевтом до того, как выбрал электронику, был для всех доверенным лицом и эмоциональной опорой. Он превратился в резонатор группы; все чувствовали себя комфортно, разговаривая с ним.

Вторым «подпитывателем» команды была Розмари Сил – секретарь, которая выступала в роли заботливой мамы, поскольку проявляла заботу о материальных потребностях каждого, справлялась с мелкими кризисами повседневной жизни вроде путаницы с выдачей зарплаты или следила за тем, чтобы людям, входящим в состав команды, объясняли все, что требовалось. Хотя такие секретарские дела, возможно, покажутся рутинными и обыденными, они чрезвычайно важны, поскольку позволяют людям на работе чувствовать себя защищенными, ощущать поддержку и заботу. Именно поэтому, как утверждают некоторые, секретари или люди, занимающие аналогичные должности, всегда будут бесценными, несмотря на технику, которая, похоже, могла бы их вытеснить.

36

Киддер Трейси. Душа новой машины (The Soul of a New Machine). В России опубликована в 2000 г. Прим. ред.

Компетентный лидер команды

Одна американская фармацевтическая фирма столкнулась с проблемой оптимизации затрат. Суть дела состояла в следующем: после того как новое лекарство было идентифицировано и запатентовано, проводилось тестирование, а затем разработка, на что требовались инвестиции в размере около 100 миллионов долларов и тринадцать лет ожидания, чтобы получить от Департамента по контролю над качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств разрешение на продажу. Поскольку патент на основной химический состав нового лекарственного препарата действителен всего семнадцать лет, это дает компании возможность в течение примерно четырех лет возместить инвестиции и получить свою прибыль до того момента, когда лекарство начнет продаваться как дженерик [37] .

37

Воспроизведенный медикамент, обычно изготавливается по лицензии фирмы-патентообладателя. Аналогичен по действию и дозировке оригинальному – бренду. Прим. перев.

Целевая группа, изучив эту дилемму, посоветовала создать новую структуру: сформировать проектные группы, сконцентрированные на конкретных лекарственных средствах. Во главе каждой поставить руководителя проекта, который будет отчитываться непосредственно начальнику подразделения научных исследований и разработок. Всех руководителей проекта обучить компетенциям, необходимым для управления группами, после чего они смогут стать борцами за выпуск новой продукции своей компании, привнеся деловую энергию, энтузиазм и дух сотрудничества в работу целой команды.