Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты

Коллектив авторов

Ответы на эти вопросы представляют собой основу миссии НКО.

Следующий шаг – анализ требований рынка. Организация должна проверить, насколько ее миссия, сформулированная в программном тексте, соответствует желаниям и потребностям рынка или источников пожертвований. Только рынок может обеспечить настоящую проверку решений, предлагаемых НКО. Этот тест необходим для успеха фандрайзинга. Организациям, которые стремятся получить финансирование сразу на нескольких рынках (и от физлиц, и от коммерческих компаний, и от фондов), нужно проверять свою миссию на каждом из них в отдельности.

Если рынок не проникнется важностью социальных задач,

которые пытается решить НКО, это станет серьезным препятствием для фандрайзинга. Но еще хуже, если рынок вообще не узнает ни о самой организации, ни о проблемах, которые она намеревается решить. В этом случае фандрайзинг будет просто невозможен. Доноры будут иметь дело только с важной для них НКО, которая стремится удовлетворить важные для них потребности.

Решая конкретные проблемы общества, которые интересуют и потенциальных доноров, организация может сформулировать убедительные доводы в пользу того, почему ее работа заслуживает поддержки филантропов.

Затем следует подготовка заявления о потребностях – плана работы организации по выполнению своей миссии. Планы составляются как для ежегодных, так и для долгосрочных потребностей. После этого настает очередь финансового планирования, суть которого в определении ресурсов, необходимых для проведения программ и оказания услуг. В этот шаг включаются и источники средств, которые будут потрачены на программы. Это, собственно, и есть обоснование фандрайзинга.

Подготовка заявления о потребностях требует участия руководителей-волонтеров НКО, особенно членов совета директоров, отдельных крупных доноров и других лиц и групп, которые имеют влияние на организацию и ее фандрайзинг. На его основе намечаются будущие цели и задачи фандрайзинга. При этом в нем нужно указать не только ежегодные текущие нужды, но и долгосрочные планы кампаний и пополнения эндаумента.

Следующий пункт плана – определение задач. Программы для выполнения миссии необходимо перевести в конкретные, измеримые планы действий, описывающие, как именно организация намерена решать социальные проблемы. Если заявление о миссии объясняет «почему», то формулировка цели отвечает на вопрос «что?», а в списке задач разъясняется «как». Чтобы соответствовать требованиям рынка, задачи должны быть реалистичными и не выходить за пределы финансовых возможностей организации.

Запомнить, какими должны быть правильно поставленные задачи, помогает акроним SMART:

specific – конкретными;

measurable – измеримыми;

achievable – решаемыми;

results-oriented – ориентированными на результат;

time-determined – ограниченными временными рамками.

Формулировка задачи фандрайзинга может звучать примерно так: «Расширив свое присутствие в соцсетях и параллельно проведя почтовую рассылку, к концу следующего финансового года мы получим 10-процентный прирост новых доноров, жертвующих в наш ежегодный фонд». Одним словом, задачи должны предельно конкретно демонстрировать, как организация собирается выполнять план.

Далее следует первый активный шаг фандрайзингового цикла – вовлечение в работу волонтеров. Если предыдущие этапы предполагали участие в планировании членов совета директоров и других избранных волонтеров, то этот шаг – призыв к действию, а именно к разработке и воплощению в жизнь различных фандрайзинговых идей. Поскольку успешным фандрайзером может быть лишь тот, кто верит в дело организации и предан ему, на ранних этапах планирования волонтеры готовятся к сбору средств среди

своих знакомых. И в прежние времена, и ныне наиболее эффективным методом обращения за пожертвованием остается личный контакт с кем-либо из собственного круга знакомств (Schervish and Havens, 1997).

Один из самых эффективных способов вовлечь волонтеров в работу организации – утверждение заявления о потребностях. Для того чтобы делать и получать пожертвования, не только члены совета директоров, но и другие волонтеры должны подключаться к анализу планов НКО и периодически утверждать этот документ. Такое подключение очень важно обеспечить до запуска фандрайзинговой программы или кампании.

Следующий шаг цикла – оценка рынка филантропии. Цель – определить его способность и предполагаемую готовность профинансировать программы организации при помощи пожертвований. Этот шаг предполагает экспертное заключение о том, на какие сегменты рынка имеет смысл выходить НКО и о каких суммах пожертвований может идти речь.

Наиболее вероятные источники пожертвований – физические лица, корпорации, фонды, ассоциации и государственные структуры. Первые всегда были самыми щедрыми: в последние годы на них приходится более 80% всех благотворительных поступлений в США. Личные состояния все чаще передаются в семейные трасты и фонды местных сообществ, поэтому сейчас эти фонды – наиболее быстро растущий источник пожертвований. Если к пожертвованиям семейным фондам прибавить прямые пожертвования и завещательные дары, то окажется, что вклад граждан в американскую филантропию достигает 87% (Giving USA, 2014).

Многим НКО, впрочем, о таком высоком проценте поддержки со стороны физических лиц остается только мечтать. Их основной доход – поступления от коммерческих компаний и фондов. Поэтому при оценке рынка организации следует сосредоточить усилия на создании и укреплении максимально диверсифицированной финансовой базы. Чем более разнообразной будет эта база, тем выше будет устойчивость НКО в нестабильной среде фандрайзинга и тем адекватнее она будет реагировать на требования рынка.

Продолжение планирования – тщательный выбор методов фандрайзинга. Завершив оценку рынка филантропии, фандрайзеры (как сотрудники, так и волонтеры) должны определить, какие варианты сбора средств будут наиболее эффективны в том или ином рыночном сегменте. Методы фандрайзинга включают почтовую рассылку, благотворительные мероприятия и проекты, заявки на гранты, личное обращение к донорам, создание групп почетных доноров и все более популярную в наши дни рассылку по электронной почте и работу в социальных сетях. Точно так же, как оценка рынка требует диверсификации финансовых источников, при выборе методов фандрайзинга должна учитываться любая возможность увеличить количество пожертвований, необходимых НКО для выполнения миссии.

Программы фандрайзинга – это пополнение бюджета НКО в течение года, особые и крупные пожертвования, масштабные кампании и программы по формированию целевого капитала. Последние две часто находятся в серьезной зависимости от запланированных пожертвований, которые доноры используют для передачи в дар больших сумм, чем при ежегодных или особых пожертвованиях (см. главы 19 и 20).

Для того чтобы программа фандрайзинга дала нужный результат, необходимо проанализировать и опробовать все методы сбора средств, а затем оценить их эффективность, сравнив издержки с прибылью или применив другие способы оценки успешности. А чтобы добиться долгосрочной и стабильной эффективности фандрайзинга, следует выяснить, какие методы работают в тех или иных сегментах рынка, и выбрать их наилучшие сочетания.