Энциклопедия менеджмента

Друкер Питер Ф.

Самоконтроль через измерение эффективности

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей, возможно, заключается в том, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль дает более сильную мотивацию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум". Благодаря самоконтролю повышаются стандарты выполнения работы и расширяется кругозор исполнителя. Управление на основе поставленных целей позволяет предприятию выработать единую точку приложения усилий всей команды менеджеров. Но, что еще важнее, оно также позволяет наладить управление с помощью самоконтроля.

Действительно,

одно из важнейших преимуществ управления на основе поставленных целей заключается в том, что оно позволяет нам вместо управления через принуждение применять управление с помощью самоконтроля.

Преимущества управления с помощью самоконтроля уже не оспариваются в современном американском бизнесе. Эти принципы лежат в основе таких хорошо знакомых методик, как "доведение решений до самого низкого уровня" и "оплата труда по его результатам". Однако для практической реализации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой концепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике.

Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать свои цели, а также уметь измерить свою эффективность и результаты своей деятельности, исходя из этих целей. У каждого менеджера должны быть четкие и общедоступные методы оценки своей деятельности во всех главных направлениях деятельности предприятия. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не совсем точными, допуская некоторые отклонения в показателях. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от проблем; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Они должны быть достаточно надежными — во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны быть понятны без сложных и заумных обсуждений.

Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной эффективности, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. И она должна быть средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

Сегодня мы обладаем огромными техническими возможностями для сбора, анализа и обработки информации. И именно поэтому следует обращать особое внимание на качество и релевантность полученных данных. До сих пор информация о важных фактах либо вообще отсутствовала, либо на ее сбор уходило так много времени, что, в конце концов, она представляла для получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность по лучать информацию, пригодную для оценки эффективности, была настоящим несчастьем. Это затрудняло не только эффективный самоконтроль, но и контроль со стороны вышестоящего руководства, а в отсутствие информации, с помощью которой можно контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию.

Сейчас менеджер может получать информацию, необходимую для из мерения его эффективности. По идее, это должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента. Но если новая возможность будет использоваться лишь для ужесточения контроля над менеджерами со стороны начальства, это приведет к колоссальному урону из-за деморализации менеджеров и серьезного снижения эффективности их работы.

Примером эффективного использования этой информации для само контроля служит компания General Electric.

General Electric располагает специальной службой контроля, основу которой составляют "выездные аудиторы". Эти аудиторы, по крайней мере раз в год, тщательно изучают каждое

подразделение компании. Но их отчеты предназначены только для менеджеров проверяемых подразделений. При этом каждый, кто хоть раз сталкивался с менеджерами General Electric, отмечает высокий уровень доверия и слаженность работы сотрудников компании. Можно не сомневаться, что это достигается исключительно благодаря использованию информации для самоконтроля, а не для контроля сверху.

Однако практика General Electric почему-то не находит широкого применения и понимания. Типичное мышление руководства гораздо ближе к практике, ярким примером которой служит одна крупная химическая компания.

В этой компании отдел контроля проводит проверки каждого подразделения компании. Результаты этих проверок, однако, поступают вовсе не менеджерам проверяемых подразделений. Они попадают в руки президента компании, который сам ставит менеджеров в известность о результатах аудита. Как все это повлияло на нравы в компании, выразительно демонстрирует прозвище, которым менеджеры наделили отдел контроля; "гестапо нашего президента". В этой компании основные усилия менеджеров направлены не на повышение эффективности, а на "пускание пыли" в глаза проверяющих.

Все сказанное выше не следует рассматривать как попытку встать на защиту заниженных стандартов производительности или отсутствия контроля. Напротив, управление на основе поставленных целей и самоконтроля, в первую очередь, служит для достижения более высоких стандартов, чем те, которые действуют в большинстве компаний. При этом каждый менеджер должен нести всю полноту ответственности за результаты своей деятельности.

Но работу менеджера по достижению этих стандартов должен контролировать он сам, и только он. Разумеется, следует четко понимать, какие методы и поведение считаются в компании неэтичными, непрофессиональными или ошибочными, и потому не поощряются. Однако в рамках дозволенного каждый менеджер волен решать, что ему делать, а что — нет. И лишь при наличии у менеджера всей информации, касающейся его профессиональной деятельности, можно говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности.

Отчеты и внутренние процедуры компании

Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения мышления, особенно при использовании отчетов и внутренних процедур компании.

Отчеты и процедуры, безусловно, нужны. Но именно эти инструменты чаще всего ставятся на службу ложным целям, и именно они зачастую приносят наибольший вред, если их неумело используют.

Существуют три весьма распространенные формы неправильного использования отчетов и внутренних процедур. Первая связана с практически повсеместной убежденностью в том, что внутренние процедуры — это инструмент морального влияния. Вовсе нет: они имеют исключительно экономическую основу. Они никогда не указывают, что именно нужно делать; они лишь определяют, как это сделать побыстрее. Вопросы правильного поведения еще никому и никогда не удавалось втиснуть в процедурные рамки.

Вторая форма неправильного использования внутренних процедур — это подмена ими собственных суждений и мнений. Процедуры применимы лишь в том случае, где подобные суждения уже не требуются, т. е. в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны и проверены соответствующие стандартные решения. Наше общество немало страдает от слепой веры в волшебную силу всевозможных "стандартов". Подобное заблуждение особенно опасно, когда оно приводит нас к попыткам найти выход из исключительной, нестандартной ситуации с помощью какой-то стандартной процедуры. На самом деле, признаком хорошей процедуры как раз будет ее способность быстро выявлять ситуации, которые — даже в самых стандартных процессах — не подпадают под общий шаблон, а требуют особой обработки и принятия решения на основе суждения.