Энциклопедия менеджмента
Шрифт:
Однако самой распространенной формой неправильного применения отчетов и внутренних процедур остаются попытки использовать их в качестве инструмента для контроля со стороны руководства. Это особенно относится к тем отчетам и процедурам, которые снабжают информацией высшее руководство, т. е. к "формулярам", фиксирующим повседневную жизнь предприятия. Производственный менеджер, вынужденный заполнять по 20 бланков для бухгалтерии, технологического отдела и отдела кадров, — это только одна из тысяч жертв производственной бюрократии. Внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прямым обязанностям. Как следствие, главной целью деятельности такого менеджера становится сбор информации и подготовка
Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к масштабной программе "совершенствования менеджмента". С этой целью в центральном офисе было создано мощное подразделение, на которое возлагались такие задачи, как пересмотр издержек производства, рассмотрение исковых заявлений, выбор методов продаж и т. п. Это подразделение выполнило чрезвычайно важную задачу — топ-менеджмент узнал много нового о работе страховой компании. Однако фактическая эффективность компании с тех пор существенно снизилась. Это объяснялось тем, что менеджеры вместо работы с клиентами все больше времени тратили на написание всевозможных отчетов. Еще хуже то, что со временем они научились подменять эффективную работу ее "отчетной" видимостью. При этом не только пострадала производитель ность труда менеджеров, но и существенно ухудшился моральный климат в коллективе. Рядовые менеджеры стали рассматривать топ-менеджмент и экспертов по работе с персоналом как враждебную силу, которую нужно как-то перехитрить или, по крайней мере, держаться от нее подальше.
Подобные примеры можно приводить до бесконечности, они присутствуют практически в любой отрасли и в любой компании. В какой-то мере эта ситуации вызвана неправильной расстановкой сил в организации. Но главная причина заключается все же в неправильном использовании отчетов и процедур как средства контроля.
Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще.
Президент одной ведущей американской компании рассказал следующую историю. Пятнадцать лет назад он купил небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тыс. долл.; исходя из этой суммы, оно и было куплено.
Пройдя по цехам вместе с бывшим владельцем (которого решили оставить в должности управляющего), президент спросил:
— Как вы определяете цены на свою продукцию?
— Очень просто, — ответил бывший владелец. — Мы берем за каждую тысячу на десять центов ниже, чем ваша компания.
— А как вы контролируете свои издержки?
— Очень просто. Мы знаем, сколько мы платим за сырье и каков уровень заработной платы на нашем предприятии. Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги.
— А как вы контролируете накладные расходы? — спросил, наконец, президент.
— Нас это не волнует, — прозвучало в ответ.
— Прекрасно, — подумал президент, — мы сможем сэкономить кучу денег, введя здесь жесткую систему контроля.
Но год спустя прибыль предприятия снизилась до 125 тыс. долл.; при этом объем продаж и цены остались прежними. Половину доходов "съело" введение сложных процедур контроля.
Руководство каждого предприятия должно регулярно выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты и процедуры, которыми оно пользуется. По крайней мере, каждую пятилетку нужно проверять целесообразность использования каждого формуляра. Однажды мне пришлось порекомендовать еще более жесткие меры, чтобы справиться с буйством отчетов и ведомостей, которые разрослись, подобно джунглям Амазонки, и угрожали самому существованию одной солидной компании. Я предложил на два месяца
Отчеты и процедуры нужно составлять и использовать только для тех работ, которые непосредственно влияют на результаты в ключевых сферах предприятия. "Контролировать все" означает не контролировать ничего. Попытки контролировать то, что не относится к делу, лишь уводят в сторону от нужного результата.
Отчеты и процедуры нужны только для тех, кто их заполняет или выполняет. Сами по себе они не должны использоваться для оценки эффективности их автора. Человека нельзя оценивать по качеству заполняемых им производственных формуляров — если, конечно, речь не идет о клерке, прямой обязанностью которого является ведение бумаг. Человека всегда следует оценивать по результатам его непосредственной деятельности. Проще всего это делать тогда, когда он вообще не заполняет никаких формуляров и не составляет отчетов — за исключением, возможно, одного-двух документов, необходимых ему самому для повыщения эффективности работы.
Предприятию требуется некий общий принцип управления, который помог бы в полной мере проявить сильные стороны каждого работника и, в то же время, дал бы общее направление для приложения способностей и усилий всего персонала, способствовал бы гармонизации целей каждого отдельного сотрудника с общими целями предприятия.
Единственный принцип, отвечающий всем этим требованиям, — это управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Именно этот принцип ориентирует каждого менеджера на достижение общего успеха. Именно он заменяет "контроль извне" более жестким, требовательным и эффективным самоконтролем. Именно он мотивирует менеджера к действиям, которые тот соверщает не потому, что кто-то просит или заставляет его что-либо сделать, а потому, что это вызвано объективными потребностями выполняемой задачи. Менеджер делает что-то не по указке начальства, а потому, что он сам рещил, что так нужно. Иными словами, менеджер действует как истинно свободная личность.
Управленцы часто злоупотребляют словом "философия", прибегая к нему по поводу и без повода. Однако управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно называть "философией" менеджмента на вполне законных основаниях. Оно основывается на концепции менеджмента как такового. Оно основывается на анализе конкретных потребностей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталкиваться. Оно основывается на концепции человеческой деятельности, поведения и мотивации. Наконец, оно применимо к каждому менеджеру, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций, и к любому предприятию, независимо от размера. Оно гарантирует эффективность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в личные цели. И именно в этом заключается истинная свобода — свобода заниматься любимым делом, не ущемляя интересы других.
Глава 9
Базовые принципы кадровой политики
На управление людьми и принятие кадровых решений руководители затрачивают больше времени, чем на выполнение всех остальных своих обязанностей. И следует признать, что эти усилия вполне оправданы. Кадровые решения, как правило, оказываются самыми сложными и самыми важными в долгосрочной перспективе. Тем не менее в вопросах, касающихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи. В лучшем случае, "коэффициент правильных решений" составляет 0,333; т. е. верными оказываются не более чем 30 % назначений. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными.