Энциклопедия менеджмента
Шрифт:
Однако ответы на вопросы о том, что действительно нужно данному предприятию, каковы сильные стороны его основателя и чем именно он хочет заниматься, могут весьма существенно отличаться.
Например, Эдвин Лэнд — человек, который изобрел линзу Polaroid и фотоаппарат Polaroid, — руководил одноименной компанией в течение первых 12–15 лет ее существования, до начала 1950-х годов. Затем компания стала стремительно расти. Учитывая это обстоятельство, г-н Лэнд сформировал команду высших руководителей и поставил ее во главе предприятия. Что же до себя самого, то он решил, что не готов работать в команде топ-менеджеров. Он полагал, что наибольшую пользу своей фирме принесет, занимаясь внедрением инноваций. Именно поэтому г-н Лэнд создал при компании научно-исследовательскую лабораторию, учредив для себя должность директора-консультанта по фундаментальным исследованиям. Что же касается текущей производственной деятельности предприятия, то
Рэй Крок, отец-основатель McDonald's, в свое время пришел примерно к такому же выводу. Он оставался президентом McDonald's до самой смерти, когда ему было уже далеко за 80. Но он поставил во главе компании команду высших руководителей, а для себя оставил должность "маркетингового мозга" предприятия. До самой смерти он еженедельно посещал два-три ресторана сети McDonald's, тщательно проверяя качество пищи, чистоту помещений, уровень обслуживания и т. п. Главное, он наблюдал за посетителями, разговаривал с ними, выслушивал их мнения и пожелания. Это позволяло компании вносить в свою деятельность необходимые корректировки и удерживать за собой лидирующие позиции в индустрии "быстрого питания".
Конечно же, ответы на вышеприведенные вопросы не всегда приводят к таким удачным решениям. Бывает, что основателю приходится покинуть свою компанию.
Именно к такому решению пришел основатель одного из самых успешных венчурных предприятий в Соединенных Штатах Америки, оказывающего финансовые услуги. Он своевременно сформировал команду высших руководителей. Он спросил себя, в чем же действительно нуждается его компания. Он проанализировал свои достоинства и недостатки и пришел к выводу, что потребности компании и его собственные способности существенно расходятся. Более того, он не обнаружил ничего общего между потребностями компании и тем, чем ему хотелось бы заниматься. "Примерно полтора года я готовил своего преемника, затем передал ему все свои дела и уволился", — сказал он. С тех пор этот человек основал три новые фирмы — ни одна из них не относится к финансовой сфере, — каждую из которых он "доводил до кондиции", а затем увольнялся. Ему просто нравится создавать новые фирмы, но управлять ими он поручает другим людям. Фигурально выражаясь, он старается вовремя распрощаться со своим детищем, пока они не надоели друг другу.
Другие предприниматели в подобных ситуациях поступают по-иному. С подобной дилеммой столкнулся, например, основатель одной известной клиники, лидирующей в своей отрасли. Этому учреждению требовался хороший администратор, человек, умеющий находить спонсоров. Основатель клиники, напротив, считался хорошим практикующим врачом и предпочитал заниматься исследовательской работой. Вместе с тем выяснилось, что он вполне успешно управляется с финансовыми вопросами и вполне комфортно чувствует себя в роли главного исполнительного директора. "Мне показалось, — говорит он, — что мой долг перед предприятием, которое я создал, и перед моими коллегами, которые здесь работают, требует, чтобы я отказался от собственных предпочтений, приняв на себя обязанности главного администратора и лица, ответственного за привлечение средств. Но я никогда не поступил бы так, не будь уверен, что действительно способен справиться с указанными задачами, и если бы мои консультанты и совет директоров не убедили меня, что я действительно обладаю такими способностями".
На вопрос "Что мне делать дальше?" предприниматель-основатель должен ответить сразу же, как только венчурное предприятие обнаружит первые признаки успеха. Впрочем, этим вопросом можно задаться еще раньше. Более того, будет гораздо лучше, если предприниматель-основатель ответит на этот вопрос еще до того, как новое предприятие приступит к работе.
Именно так поступил Соичиро Хонда, основатель и создатель японской компании Honda Motor, когда после окончания Второй мировой войны решил открыть небольшую фирму. Его компания не начинала работу до тех пор, пока он не подыскал для себя подходящего партнера, который занимался администрацией, финансами, распределением, маркетингом, сбытом и кадрами. Что же касается самого г-на Хонда, то он с самого начала оставил за собой сферу проектирования и производства. В результате этого тандема и появилась Honda Motor Company.
Можно привести еще один, более давний и еще более показательный пример — пример Генри Форда. Когда в 1903 году Генри Форд решил заняться бизнесом, он поступил точно так же, как спустя 40 лет Соичиро Хонда: прежде чем запустить предприятие, он нашел партнера, которому предстояло заняться вопросами, в которых Генри Форд, по его собственному признанию, был не слишком силен: администрацией, финансами, распределением, маркетингом, сбытом
Компания Ford Motor успешно развивалась и процветала, пока г-н Казенс не уволился. С этого момента началась история падения Ford Motor. Забыв о своем решении заниматься исключительно вопросами проектирования и производства, Генри Форд взял на себя все функции управления компанией. Еще долгих десять лет он упорно цеплялся за устаревшую Model Т — пока потребители не утратили интерес к этому автомобилю. Закат Ford Motor растянулся на целых 30 лет, пока, после смерти дедушки, на сцену не вышел юный Генри Форд II, которому досталось в наследство практически обанкротившееся предприятие.
Вышеприведенные примеры указывают на еще один фактор, чрезвычайно важный для руководителя растущего венчурного предприятия — потребность в независимом, объективном совете "со стороны".
Растущее венчурное предприятие вполне может обойтись без формального совета директоров. Более того, типичный совет директоров зачастую не сумеет дать совет, в котором больше всего нуждается основатель-предприниматель. Но основателю действительно нужны люди, с которыми он мог бы обсудить актуальные вопросы и к мнению которых он прислушался бы. Таких людей редко удается найти на самом предприятии. Необходим человек, способный непредвзято оценить и оспорить мнение основателя компании. Нужен человек, который сможет усомниться в способностях самого основателя. Необходим независимый специалист, который будет задавать "неудобные" вопросы, анализировать принятые решения и, главное, постоянно подталкивать руководство компании к удовлетворению таких потребностей нового рискованного предприятия, которые обеспечивают его выживание в долгосрочной перспективе. Такой советчик поможет не сбиться с рыночного курса, уяснить истинные финансовые потребности и создать дееспособную команду высших руководителей. Поиск такого человека становится еще одной крайне важной обязанностью руководителя нового венчурного предприятия.
Если новое венчурное предприятие сумеет включить предпринимательский менеджмент в свою политику и практику, то со временем оно наверняка превратится в крупную процветающую компанию.
Слишком многие компании — особенно в сфере высоких технологий — с презрением отвергают методы, о которых шла речь в этой главе. Называя себя "свободными предпринимателями", они не принимают саму идею формализации менеджмента. Но такой подход не является признаком свободы, он скорее указывает на безответственность. В этом случае форма подменяет сущность. Старая мудрость гласит: где нет закона, нет и свободы. Свобода без закона — это вседозволенность, которая неминуемо перерождается в анархию, а затем — в тиранию. Именно поэтому новое венчурное предприятие должно всемерно поддерживать и укреплять дух предпринимательства, который оно, в то же время, должно вводить в определенные рамки и дисциплинировать. Оно должно готовиться к решению новых проблем, которые возникнут в связи с его же собственным успехом. И главное — новому венчурному предприятию нужна ответственность, которую, в конечном счете, обеспечивает именно предпринимательский менеджмент.
Глава 12
Предпринимательские стратегии
Предпринимательский менеджмент предусматривает не только набор определенных методов ведения бизнеса и политику в рамках самого предприятия, но также определенные методы работы и политику вне предприятия, т. е. на рынке. Иными словами, предпринимательский менеджмент требует применения предпринимательских стратегий.
В последнее время в моду вошло словосочетание "стратегия бизнеса", а так называемым "стратегиям" посвящено немало книг и статей. Однако до сих пор нет литературы по предпринимательским стратегиям. А ведь эти стратегии чрезвычайно важны, разнообразны и интересны.