Энциклопедия менеджмента

Друкер Питер Ф.

Затем каждый член группы, начиная с основателя предприятия, должен ответить на следующие вопросы: "Что именно я умею делать хорошо? А в чем отличился каждый из моих коллег на данном предприятии?" Опять-таки, следует достичь определенной степени согласия по ключевым сотрудникам и их сильным сторонам. Но, как и раньше, к любым расхождениям нужно отнестись очень серьезно.

Потом надо ответить на следующие вопросы: "За какой ключевой вид деятельности каждый из нас будет отвечать, поскольку именно эта работа соответствует его способностям и наклонностям? Какой вид деятельности больше всего подходит каждому из нас?"

Затем можно приступать к формированию команды высших руководителей. Основателю предприятия придется привыкать к тому, что отныне он уже не будет единолично распоряжаться судьбами людей

и решать их проблемы (если, конечно, не принято решение о том, что именно этот ключевой вид деятельности в наибольшей степени соответствует его способностям и наклонностям). Возможно, для пользы дела будет лучше, если основатель фирмы возьмет на себя разработку новых продуктов и внедрение новых технологий. Возможно, наиболее подходящим для него видом деятельности окажутся производство, дистрибьюция или обслуживание клиентов. Или же ему лучше заняться решением денежных и финансовых вопросов, а кадровые проблемы переложить на кого-то другого. В любом случае, ответственность за тот или иной ключевой вид деятельности должен взять на себя человек, чьи способности и возможности в этом отношении ни у кого не вызывают сомнений.

Нет такого правила, которое гласило бы, что главный исполнительный директор предприятия должен заниматься именно этими и никакими другими вопросами. Разумеется, он остается "последней инстанцией" в любом споре и именно он, в конечном итоге, отвечает за все, что происходит на предприятии. И он должен располагать всей информацией, необходимой для принятия на себя такой ответственности. Но содержание работы главного исполнительного директора зависит от того, что именно требуется данному предприятию, а также от личных качеств носителя этой должности. Служебные обязанности главного исполнительного директора могут включать самые разные виды деятельности. Но он также отвечает за адекватное распределение и выполнение всех остальных ключевых видов деятельности.

Наконец, для каждого вида деятельности необходимо указать среднесрочные и долгосрочные цели. Каждый, кто берет на себя основную ответственность за то или иное ключевое направление (разработку новых продуктов, решение кадровых вопросов, управление финансами и т. п.), должен быть готов ответить на следующие вопросы: "На что может рассчитывать предприятие, используя меня в данной должности? За решение каких вопросов я буду отвечать? Каких целей (и к какому сроку) я пытаюсь добиться?" Это элементарные вопросы, на которые следует ответить при формировании команды управленцев.

Сначала целесообразно сформировать "неформальную" команду руководителей. На новом растущем предприятии нет необходимости сразу же присваивать людям те или иные громкие должности или платить им повышенную заработную плату. С этим можно и повременить год-другой, предварительно убедившись, что новая структура вполне работоспособна. За это время членам команды предстоит многому научиться. Они должны хорошо изучить свои новые должностные обязанности, научиться работать вместе, понять, что им следует делать, чтобы каждый член команды как можно эффективнее выполнял свою работу. Через два-три года, когда растущее предприятие не сможет обходиться без топ-менеджеров, команда управленцев у него уже будет.

Если предприятию не удастся сформировать дееспособную фуппу высшего руководства еще до того, как таковая понадобится на практике, то оно утратит способность эффективно управлять своей деятельностью задолго до возникновения такой потребности. Основатель предприятия будет так перегружен множеством самых разнообразных обязанностей, что на выполнение важных задач у него просто не останется времени. Начиная с этого момента, компания пойдет по одному из следующих двух путей. Первый предполагает, что основатель может сосредоточиться на одном-двух участках, которые отвечают его реальным способностям и интересам. Несмотря на то, что эти участки относятся к ключевым, они все же будут далеко не единственными жизненно важными направлениями, и другие участки окажутся без должного присмотра Через пару лет "беспризорные" участки неизбежно придут в упадок, и предприятие окажется в чрезвычайно затруднительном положении. Второй, еще худший, вариант заключается в том, что основатель

предприятия может оказаться очень добросовестным человеком. Ему хорошо известно, что кадры и деньги требуют самого пристального внимания. Однако его собственным способностям и интересам в гораздо большей степени отвечает проектирование и разработка новых продуктов (что, собственно, и послужило поводом для создания данного предприятия). Но, оставаясь верным долгу, как он себе представляет этот долг, директор вынужденно занимается кадровыми и финансовыми вопросами. Поскольку он не слишком в этом силен, дела на указанных участках идут не лучшим образом. По той же причине на принятие таких решений у него уходит чересчур много времени. Пребывая в постоянном цейтноте, он вынужден отказываться от работы, которую он действительно любит, и в которой компания могла бы ожидать от него наибольшей отдачи (т. е. от проектирования и разработки новых продуктов и внедрения новых технологий). Через три года предприятие останется "у разбитого корыта", оказавшись не только без новых продуктов, но и без надлежащего управления кадрами и финансами.

В первом случае компанию еще можно спасти. В конце концов, у нее есть продукты. Однако основателю компании наверняка придется уступить руководящую должность кому-то другому, кто займется спасением предприятия. Во втором случае фирме уже ничто и никто не поможет — ее нужно продавать или ликвидировать.

Таким образом, приступать к формированию команды высших руководителей следует еще задолго до того, как у нового венчурного предприятия возникнет потребность в использовании такой команды. Еще задолго до наступления момента, когда основатель окажется не в состоянии эффективно управлять всеми делами своего детища, он должен научиться совместной работе со своими коллегами, должен научиться доверять людям, правильно распределять между ними обязанности и ответственность. Основатель компании должен собрать команду единомышленников, а не "свиту", покорно внимающую каждому слову "босса".

"Где я принесу наибольшую пользу?"

Формирование команды высших руководителей может оказаться важнейшим этапом на пути продвижения к предпринимательскому управлению в новом венчурном предприятии. Однако для самих основателей предприятия это лишь первый шаг, после которого они должны задуматься над своим собственным будущим.

По мере роста и становления нового предприятия роли предпринимателей-основателей, а также отношения между ними неизбежно меняются. Если основатели предприятия откажутся признавать этот факт, тем самым они лишь помешают дальнейшему развитию своего бизнеса и могут даже подорвать его.

Каждый из предпринимателей-основателей, конечно, согласится с этим. Кто же не слышал ужасных историй об основателях, которые не сумели измениться по мере развития своего предприятия и в итоге разрушили не только собственное дело, но и самих себя. Но даже признавая, что в ответ на такие перемены в компании нужно как-то меняться самим, очень немногие предприниматели представляют, как изменить свою роль и отношения со своими коллегами. Как правило, они начинают с вопроса: "Чем бы лично я предпочел заниматься?" Или, в лучшем случае: "Какая работа мне подходит больше всего?" А на самом деле начинать следует с вопроса: "Какая система управления объективно нужна нашему предприятию сейчас, а также в ближайшем будущем?" Если речь идет о растущем новом венчурном предприятии, то этот вопрос должен подниматься каждый раз, когда компания (или государственное учреждение) делает серьезный рывок, когда меняется направление или характер ее деятельности (например, ассортимент продукции, услуги, рынки или тип специалистов, в которых нуждается это предприятие).

Очередные вопросы, которые должен задать себе основатель, можно сформулировать так: "К какой работе у меня есть способности? Какие из известных мне потребностей нашего предприятия я сумел бы удовлетворить лучше остальных?" Только ответив на эти вопросы, основатель может перейти к следующему пункту: "Чем я на самом деле хочу занимать ся? На что я готов потратить многие годы, если не весь остаток своей жизни? Действительно ли это принесет пользу моему предприятию? Будет ли мой вклад действительно важным, существенным, значимым?"