Эра умных продаж на рынке B2B

Кожемяко Антон

Если же компания желает усилить компетенцию в работе с крупными проектами, то здесь требуются совершенно иные компетенции и есть смысл задуматься об открытии позиции стратегических продавцов. Но тогда нужно понимать, что руководителям придется научиться управлять людьми весьма независимыми, к тому же обладающими высочайшими компетенциями, которые могут превосходить компетенции руководителя отдела. По сути, нужно не бояться брать на работу людей умнее себя и научиться управлять ими. Умение нанимать людей умнее себя – одна из основ богатства

и процветания компании, как говорят мудрые бизнесмены. К сожалению, для многих российских руководителей данная компетенция – все еще область перспективного развития, поэтому роль стратегических продавцов руководителям отделов и компаний приходится брать на себя. Ведь функцию стратегических продаж никто не отменял, вопрос в том, кто будет носителем данной функции – руководитель время от времени или специально обученный профессионал, занимающийся исключительно вопросами заключения стратегических сделок.

И напоследок хотелось бы предостеречь руководителей от одной опасной ошибки. Эта ошибка выражается в принципе «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Это одно из самых опасных заблуждений! В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию – сначала продавцы трудились и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела, осваивая премудрости консультационных продаж. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж. Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт – клиенты лояльны и шлют потоком транзакционные заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте: в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», т. е. типичных «консультационных»! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны – у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» консультационных клиентов. Как быть? Конечно, требуется выделить отдельных людей и, конечно, внедрять CRM-систему.

Стимулирование сотрудников отдела поддержки клиентов должно зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж, о чем достаточно сказано выше. Консультационные продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно «работающих» клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов. Действительно серьезный бонус выплачивается консультационному продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода (так называемый бонус за транзакционного клиента), либо по отдельному проекту, выявленному на рынке или у постоянного клиента (так называемый проектный бонус). Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют

клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо, или переводят звонок на сотрудника отдела продаж, если возникает консультационный запрос (проект). «За что же тогда консультационный продавец получает небольшой бонус с клиента?» – спросите вы. А вот за что: совершая транзакции, специалисты отдела поддержки клиентов вряд ли увидят вновь возникшие потребности клиентов и их скрытое недовольство. Об этом мы подробно говорили в разделе, посвященном лояльности клиента. Специалисты по консультационным продажам обязательно должны наносить визиты постоянным клиентам компании с определенной периодичностью и при каждой встрече относиться к существующим клиентам, как к новым. Этот принцип, особо отмеченный Н. Рекхэмом в его книге «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», является очень важным! Что значит «относиться к клиентам, как к новым»? Это означает, что при каждой последующей встрече с существующим клиентом компании специалист по консультационным продажам исследует его потребности так, как будто он этого клиента не знает. Так компания постоянно увеличивает свои продажи, расширяя сферу сотрудничества с клиентом, и добивается усиления лояльности последнего, одновременно выстраивая надежную конкурентную защиту.

К сказанному добавлю: не стоит думать, что клиент со всеми своими чаяниями «прибежит» к продавцу. Конкуренты могут оказаться проворнее, тогда часть бизнеса клиента, который компания продавца не заметила, уйдет к ним. И если качество обслуживания у конкурента окажется в чем-то лучше, а его консультационные продавцы хорошо понимают принцип периодического посещения клиента и отношения к нему как к новому, то бизнес компании окажется под угрозой. Кстати, подобными принципами стоит руководствоваться и продавцам, поставившим цель «отжать» клиента у конкурента. Начинать со снижения цен – путь в никуда. Лучше начать с работы с картиной мира клиента, исследуя его неудовлетворенные потребности при работе с существующим поставщиком.

Выводы

1. Не стоит смешивать транзакционные и консультационные продажи, это совершенно разные вещи. Сбытовики и продавцы – это люди, обладающие совершенно разными компетенциями.

2. Количество транзакционных продавцов будет неуклонно снижаться, а их труд постоянно автоматизироваться, что позволит компаниям сократить издержки.

3. Напротив, рыночная стоимость консультационных продавцов будет неуклонно расти, требования к их профессиональным качествам – постоянно усиливаться. Рыночный запрос на консультационных продавцов пока еще стабилен.

4. Дать возможность специалистам по консультационным продажам заниматься транзакциями – значит поставить их на путь морального разложения, уничтожить в профессиональном плане.

Конец ознакомительного фрагмента.