Феномен ZARA
Шрифт:
СУЩЕСТВУЕТ ОПРЕДЕЛЕННАЯ КУЛЬТУРА ZARA. ТО, ЧТО СДЕЛАЛ ОРТЕГА, НИКТО УЖЕ НЕ СМОЖЕТ ПОВТОРИТЬ.
Ортега хотел, чтобы я остался, но я в то время преподавал экономику в университете и уже был близок к профессорскому званию, поэтому отказал ему. Но человек, который работал со мной, принял предложение и довел систему до ума вместе с ним. Я продолжал работать как консультант не только по обработке данных, но также в других вопросах, касающихся общей организации и тысяч вещей, с которыми приходилось разбираться в то время, пока в итоге я не присоединился к компании в 1984 году. В то время у группы было четыре фабрики: GOA, Sanlor, Fios и Noite, а также 24 магазина. Inditex появился лишь в 1988-м.
В тот момент начался новый период, очень важный для будущего компании. Когда Ортега пришел в El Corte Ingles, чтобы продать свои товары, байеры просили о таких продуктах, которые, очевидно, не были тем,
Главным вопросом было – доверится ли Ортега, отработавший продавцом в магазине, своей интуиции, которая подсказывала ему, как нужно действовать в этом секторе. И он доверился. Но одно – придумать идею магазина, и совсем другое – воплотить эту идею в 3000 магазинах в 69 странах мира, а также построить и отрегулировать восемь сетей, чем мы последовательно занимались, и заставить всех поверить в эту идею и следовать за ней».
Будто угадав, о чем я подумала, и поняв, что естественный вопрос здесь – что он лично делал, чтобы достичь этого, Кастеллано объясняет, что один из секретов успеха в том, что Амансио обычно открыт предложениям от любого человека, который знает больше него в какой-то области, где он не чувствует себя экспертом. «Ортега прислушивается ко всем и впитывает новое как губка. Знание того, как работает бизнес, означает больше, чем сумма полученных степеней MBA и ученых званий. Философия Inditex была основана на понимании того, что происходит в мире, и именно поэтому компания стала фантастически успешной. Ортега не только умеет слушать, но также передает огромную ответственность людям, которые общаются с клиентами. Его способность синтезировать наиболее сложные идеи так, будто они совсем просты, – это экстраординарное качество, и именно этим он занимается всю свою жизнь».
Я воспользовалась возможностью спросить Хосе Мариа Кастеллано, что, по его мнению, является ядром компании. «Нет никаких сомнений, что магазин – это главное, и Ортега всегда смотрел на него под особым углом зрения. Быть ближе к клиенту – это огромное преимущество тех, кто вовремя заметил изменения, происходящие в мире. В то время в моде работала система представления двух традиционных коллекций в год. Никто не интересовался улицей. Дизайнеры понятия не имели, что клиенты думали об их коллекциях, и именно такой взгляд на моду Inditex перевернул с ног на голову. Конечно, нет сомнений, что вы можете сделать это в рамках одного магазина. Проблема появляется, как я уже говорил, когда вы хотите сконструировать и запустить новую бизнес-модель. Результат зависит от организации и встающей перед вами проблемы – проблемы движения от идеологии к технологии.
Это был настоящий вызов – найти и создать команды, которые могли не только воплотить в жизнь эту идею, философию компании, но которые могли бы поддержать организацию и контролировать постоянно растущую международную бизнес-модель.
Ортега никогда не расслаблялся, стремился к достижению совершенства, он всегда считал, что компания – это самое главное, а все остальные идут за ней. По моим ощущениям это была очень позитивная стартовая позиция, он заботился о компании, инвестировал в нее все свои деньги. Сотрудники понимали, что он верит в них и в свое дело, и, чтобы помочь ему расти, они выкладывались по полной».
Когда я спрашиваю его о лояльности сотрудников компании, он отвечает мне, что Inditex – это «компания молодых людей, и им в полной мере воздается должное, если они осознают лежащую на них ответственность. Им позволено принимать решения. Если, к примеру, менеджер магазина разговаривает с кем-то из маркетинга, то это происходит потому, что маркетинговый персонал может принимать решения. В других компаниях нашего сектора люди, принимающие решение, – это байеры. Здесь же за это отвечают сотрудники, занимающиеся продажами. Другими словами, люди, не ограниченные бюджетом. Чего вы в компании не найдете, так это приказа: «Ты должен купить 50 000 метров денима, потому что если джинсы в этом сезоне не в моде, ты эту ткань не будешь покупать». Нет финансовой команды, раздающей приказы маркетинговой команде, – люди, которым отдается предпочтение в принятии решений, это те, кто взаимодействует с клиентами. Это большая часть секрета успеха компании
Естественно, я хотела, чтобы этот разговор пролил свет на то, какие роли играли Кастеллано и Ортега в крупных решениях компании. Ответ не мог быть более прямым и ясным. «Вопросы согласовывались в нескольких отделах, и когда вырабатывалось единое решение, оно отправлялось к Ортеге, чтобы он оценил его со стратегической точки зрения. Когда курс был задан, Ортега передавал ответственность нескольким сотрудникам, абсолютно доверяя им воплощение этого решения в жизнь. Проблемы изучались со всех сторон, и никто не оказывал давления на персонал. Я помню времена, когда владелец компании Sephora хотел продать ее нам, но затем пошел на слияние с LVMH Group. Мы с Ортегой были полностью согласны, что очень важно купить эту компанию, но остальные сотрудники компании смотрели на это по-другому. Нам казалось, что было бы очень эффективно комбинировать одежду с чем-то еще, но большинство считало, что это будет лишь отвлекать клиентов и что нам придется вкладывать дополнительные инвестиции в Zara. Они придерживались позиции, что косметика и парфюм – это бизнес, о котором мы мало знали и которым поэтому не могли управлять. В результате компанию мы не купили. Это я назвал бы «умной гибкостью», когда дело доходит до руководства крупным, быстро растущим бизнесом.
Решения о международной экспансии также были важны. США, например, это не самая сильная точка для Zara и других сетей, да мы и не рассчитывали занять там влиятельные позиции. Это было серьезное, обдуманное управленческое решение. В то время американская валюта была стабильно сильна, и, кроме этого, не считая жителей больших городов, американские потребители были уже приучены к базовым вещам из магазинов вроде GAP. Они не разделяли того же интереса к моде, как в других странах. Мы были убеждены, что наше место в Европе, но тем не менее решили открыть флагманский магазин в Нью-Йорке, в большей степени ради имиджа бренда, а затем планировали открывать по три или четыре магазина в год в США, в то время как в Европе мы открывали по 400. Zara была частью европейской компании. Мы начали с Португалии в 1988 году, на рынке, где не было больше практически никакой конкуренции – не существовало других сетей, и мы видели большие перспективы для роста. Из Франции мы отправились в Бельгию, Нидерланды, Грецию и т. д. Амансио не любит летать, и в те дни он проезжал тысячи миль на машине или поезде. Он менял машину каждый год. Несмотря на то что сейчас у него есть свой частный самолет, летать он по-прежнему не любит, кроме тех случаев, когда нужно делать это по очевидным причинам – вроде как пересечь Атлантику или чтобы избежать очень уж длинных путешествий по земле».
Я продолжаю любопытствовать относительно разделения обязанностей между Кастеллано и Ортегой. «Было ли это как-то явно выражено?» – спросила я. «Это было очень естественно. Амансио всегда отвечал за область производства, где у него в то время работало около 200 дизайнеров, разъезжающих по всему миру в поисках последних трендов и того, что действительно хотят клиенты. Сейчас этих сотрудников около 600. У меня же была своя сфера ответственности».
Я пользуюсь возможностью спросить Кастеллано насчет того, о чем я упоминала в начале книги, – их бесед с Armani. «Компания Armani была близка к продаже, и он предлагал Inditex купить ее. У нас состоялось несколько разговоров, которые в итоге ни к чему не привели, потому что они продавали только бизнес, но не имя, а продукция без бренда не имеет никакого смысла. Мы встречались несколько раз, и обе стороны пришли к решению, что такая формула никому не выгодна. Сейчас они двигаются своим собственным путем, и их будущее выглядит вполне неплохо. Также все знают, что мы получали предложение от компании Loewe, знаменитого испанского люксового бренда с фантастической историей и огромными возможностями, но они слишком много метались между домами. Сейчас у них прекрасный CEO, Альберт Пуйоль, и они составляют часть холдинга LVMH. Мы же не могли передать заботу об имидже бренда в третьи руки, вне зависимости от того, насколько высоко эти руки расположены в мировом рейтинге товаров роскоши.
Всегда были компании, которые хотели продавать и которые действуют так же, как Ортега, но стратегия люксовых компаний отличается от стратегии ритейлера. Нужно всегда соблюдать баланс и иметь четкое представление о целях, чтобы не отступиться от собственной линии ведения бизнеса. Это не значит, что ты не должен трудиться каждый день ради улучшения компании, это значит, что ты не должен потерять из виду свою основную задачу. Одним из главных стремлений Амансио было убедить всех, что весь мир может одеваться хорошо. Так зачем заниматься бизнесом, который не соответствует твоим убеждениям? Холодная голова, жесткие стандарты и поиск амбициозных целей – вот что удерживало нас на собственном пути».