Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
Haier добилась больших успехов в слиянии и реорганизации Red Star, которую впоследствии переименовали в Haier Washing Machine General Co., Ltd. Через три месяца после слияния предприятие полностью преобразилось. В течение следующих пяти месяцев Red Star заработала более 225 000 долларов США. И всего за два года Haier Washing Machine стала ведущим брендом в отрасли. Объединившись с Red Star, компания Haier преуспела в своей первой попытке диверсификации и расширила продуктовую линейку.
Двадцать пятого марта 1998 года Чжан Жуйминя пригласили в Гарвардский университет – выступить перед студентами программы MBA на тему «оживления оглушенной рыбы», что сделало Haier первым китайским предприятием, принявшим участие в исследованиях Гарвардской школы бизнеса. При этом Чжан Жуйминь обогатил и усовершенствовал академические теории «слияний и реорганизации в китайском стиле». Он сказал, что понятие «оглушенная рыба» подразумевает, что тело рыбы всё еще свежо (активы
23
YongHu. The Wisdom of the First CEO in China…
В отличие от некоторых китайских предпринимателей Чжан Жуйминь постоянно обновлял организационные и управленческие модели, особенно те, что касались «управления в китайском стиле». Многие такие модели и теории были изначально разработаны в Haier, в том числе OEC.
Что такое OEC? «O» относится к «общему» (Overall), «E» относится к «все», «всё», «каждый день» (Everyone, Everything, Everyday), а «C» относится к «контролю и подведению итогов» (Control and Clear). OEC означает: осуществлять контроль и ясно понимать всё, что делает любой сотрудник каждый день. Иными словами, «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс». Чжан Жуйминь резюмировал OEC следующим образом: «Ясные отчеты, четкое разделение труда, решение административных вопросов с прицелом на результат, а также управление производительностью трудовых ресурсов».
Первые семь лет существования Haier (1984–1991) Чжан Жуйминь внедрял TQM с целью перестроить коллектив и создать систему управления качеством, организовать менеджмент и производственную схему. Из-за стремительного роста во время расширения у компании возникли серьезные проблемы с внутренним управлением. Модель OEC, принятая на этом этапе, уделяла особое внимание исполнению, эффективности и развитию.
По словам Рэма Чарана, автора книги «Исполнение. Система достижения целей», «исполнение – ключевой момент, так как это мост, соединяющий цели и результаты, и неотъемлемая часть воплощения стратегии» [24] . Плохое исполнение – общая проблема, с которой сталкиваются китайские предприятия. Haier давно, еще в процессе развития, осознала все недостатки плохого исполнения. Модель OEC – не простая или какая-то совершенно новая концепция. Это комплексное исполнительное решение, включающее систему целевого управления, ежедневного прояснения результатов деятельности и эффективную систему мотивации. Призыв «лучше сделать сегодня, чем завтра» требует от сотрудников всестороннего анализа целей, которых они достигают каждый день, и собственных решений, что в итоге дает им понять, чем результат отличается от цели.
24
Bossidy L. etal. Execution: The Discipline of Getting Things Done / Trans. by Liu Xiangya et al. – China Machine Press, 2011. [Издание на русском языке: Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение. Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2019.]
Исполнение тесно связано с эффективностью. В эпоху быстрых перемен мгновенное реагирование и высокая эффективность – мощное оружие в руках компании. Те, кто откликается на потребности клиентов быстрее, чем конкуренты, получает преимущество. По сути, модель OEC отдает приоритет повышению эффективности. Ежедневная практика контроля и подведения итогов играет важную роль для трех «E» (каждый, всё и каждый день), поскольку фиксирует процессы и результаты ежедневных задач каждого сотрудника. Таким образом, люди, задачи и результаты оказываются тесно связаны. В интервью Чжан Жуйминь отметил, что основная цель OEC – «делать всё хорошо благодаря четкому разделению труда».
Понятие «ежедневный небольшой прогресс» также центральное в модели OEC и отражает взгляды руководства на улучшение. Масааки Имаи, всемирно известный теоретик и консультант по управлению качеством, в своей потрясающей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» отметил, что быстрое послевоенное экономическое развитие Японии обусловлено неуклонным
25
ImaiMasaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success / Trans. by Zhou Liang and Zhan Fengmei. – China Machine Press, 2010. [Издание на русском языке: Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.]
В Haier сотрудники ценят практику «ежедневного небольшого прогресса». По сути, от них требуют постоянно улучшать свою работу на 1 % каждый день, признавая недостатки, анализируя факты и разрабатывая планы по ее совершенствованию. Совокупное и прогрессивное улучшение ведет к серьезным прорывам в производительности предприятия. Однако прогрессивное улучшение может стать трудной задачей, поскольку оно испытывает терпение менеджера. Большинство управленцев предпочитают смелые масштабные реформы, в то время как сперва им следовало бы бросить силы на решение более легких проблем.
Плавное развитие дает хорошие результаты. Одна из самых распространенных ошибок состоит в том, что чрезмерное внимание уделяется результатам, а не пути развития. В Haier считают, что конкурентного преимущества не получить лишь с помощью кнута и пряника. Вместо этого каждому сотруднику положено знать всё о целях и систематической повседневной работе, а также о причинах проблем, если они возникают. Кроме того, сама компания должна достигать целей и развиваться при помощи мониторинга, оценки собственной эффективности и самоконтроля. В этом случае ключевое в модели OEC – не управлять результатами, а контролировать деятельность в реальном времени и отслеживать состояние процессов. При таком усовершенствованном менеджменте предполагается избегать недочетов [26] .
26
Yong Hu. The Wisdom of the First CEO in China. 2nd ed. – Zhejiang People’s Publishing House, 2006.
Haier изучает общую оптимизацию управления фактически с 1986 года. Чжан Жуйминь разрабатывал модель управления OEC на протяжении десяти лет исследований. Это был первый прорыв Haier в инновационной модели управления. В феврале 1995 года инициатива «ежедневный небольшой прогресс» завоевала первый приз в рамках Государственной премии за инновации в области управления бизнесом, присуждаемой Государственным комитетом по рассмотрению и утверждению инноваций в управлении современным предприятием.
«Стратегия интернационализации» и «Управление рыночными цепочками»: 1999–2005
Одиннадцатого декабря 2001 года Китай официально вступил во Всемирную торговую организацию (ВТО) и стал ее 143-м членом. Используя эту возможность, китайские компании ускорили темпы интернационализации, в особенности Haier, которая развернула свою стратегию в данном направлении.
Чжан Жуйминь исповедовал принцип «соревноваться с мастерами», который приняли в рамках стратегии интернационализации Haier. Хотя к 1999 году компания уже стала известным китайским брендом, Чжан Жуйминь заявил: «Мы не должны довольствоваться тем, чего достигли в Китае, – нам надо больше работать над созданием популярного международного бренда!»
В 2003 году в интервью еженедельнику Economic Observer Чжан Жуйминь сказал, что китайские предприятия должны преодолеть пропасть, отделяющую их от транснациональных корпораций, увидев более широкую картину и участвуя в конкуренции на мировом рынке. «Чтобы стать сильнее, китайским компаниям необходимы международные конкуренты, – заметил он. – Чтобы стать настоящим гигантом, нужно соревноваться на мировом уровне, как спортсменам, которые участвуют в Олимпийских играх. Вместо обычных национальных игр они предпочитают бороться с сильнейшими соперниками со всего света. По крайней мере на данный момент Haier лидирует на национальном, но не на мировом уровне. Глубокая пропасть отделяет нас от ведущих конкурентов на международном рынке, и нам надо откровенно это признать. Сейчас самое серьезное испытание для китайских предприятий в том, чтобы сократить этот разрыв» [27] .
27
ZhongZhang. Haier Philosophy // The Economic Observer. 24 Mar, 2003.