Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
«Одно из важных требований для предпринимательской площадки – эффективная сетевая экономика, – заметил он. – Такая площадка обладает усиливающим эффектом, и тому есть две причины. Во-первых, открытая площадка позволяет объединять в одно целое ресурсы по всему миру, а во-вторых, она обеспечивает связь с каждым клиентом, благодаря чему компании и клиенты налаживают контакт».
Он процитировал книгу «Macrowikinomics: Rebooting Business and The World» Дона Тапскотта и Энтони Д. Уильямса [38] . «Теперь весь мир для вас – отдел исследований и разработок. Если мир – открытая площадка, то он превращается в отдел НИОКР вашей компании, и всё, что остается сделать, – это щелкнуть мышью и объединить ресурсы со всего света. Таким
38
Tapscott D., Williams A. D. Macrowikinomics: Rebooting Business and The World. – New York: N. Y. Portfolio Penguin, 2010.
39
RuiminZhang. Haier of the Time // CEIBS Business Review. Vol. 11, 2012.
Ошеломительный успех онлайн-энциклопедии «Википедия» доказывает миру, что организованное использование коллективных знаний может наделить удивительной силой. Проверенные бизнес-доктрины сменяются четырьмя новыми правилами, которые прекрасно видны в модели «Википедии»: открытость, равенство, совместное использование и глобальная деятельность. Традиционные компании, такие как Haier, получают огромную выгоду от столь новой бизнес-модели.
На ежегодной встрече глобальных менеджеров Haier, состоявшейся в сентябре 2005 года, Чжан Жуйминь представил новую концепцию международной конкуренции – модель RenDanHeYi. «Зачем нам внедрять новую модель? Самое важное в RenDanHeYi – поддержание корпоративной идеи „Создание ресурсов и завоевание международной репутации“. У транснациональных корпораций, осваивающих китайские рынки, преимущество десять к одному, в то время как у китайских, выходящих на международный рынок, – один к десяти. Поскольку у нас нет никаких преимуществ перед ними, самый эффективный метод – позволить каждому играть на рынке за десятерых. Каждый сотрудник должен изучить наше рыночное положение и цели компании и помочь нам достичь наилучших результатов».
Интернет позволяет всем объединяться друг с другом и делиться глобальными ресурсами, и каждому необходимо стать конкурентоспособным на международном уровне. Модель RenDanHeYi дает возможность кому угодно быть независимым оператором и превращает компанию Haier в предпринимательскую платформу, предоставляющую ценные ресурсы и поддержку своим сотрудникам.
По мере наступления цифровой эпохи традиционная модель «производство – склад – продажа» всё больше и больше перестает удовлетворять запросам клиентов. В Haier осознали, что концепцию «продажи ради бизнеса» пора менять на «клиентоориентированные продажи». Модель RenDanHeYi встраивает покупателей в цепочку создания стоимости Haier и превращает их в ресурс. Это позволяет клиентам участвовать в разработке инновационных продуктов и лучше отвечает требованиям кастомизации.
С 2005 по 2012 год Haier перестраивала устаревшие организационные структуры, разрушая традиционные вертикальные «шахты» и барьеры между подразделениями. Структура компании пережила масштабные реформы, пройдя путь от «организации равностороннего треугольника» и «организации перевернутого треугольника» до «организации сетевой платформы с замкнутым контуром». Было создано более трех тысяч независимо действующих предприятий, а также механизм учета, контролирующий все предприятия. Попутно компания столкнулась с беспрецедентными трудностями в реализации этих реформ.
В декабре 2012 года Haier Group объявила о наступлении пятой фазы своей сетевой стратегии. К 2019 году компания намерена превратиться из традиционного производителя бытовой техники в площадку, обслуживающую и культивирующую предпринимателей. Она стремится к созданию интернет-предприятия. Идея в том, чтобы прорваться сквозь замкнутые автономные системы традиционных
Также в 2013 году Haier упорно продвигала модель RenDanHeYi, включившую стратегии, структуру, сотрудников, клиентов, зарплату и управление, и выстраивала динамичный механизм, обеспечивая тем самым собственное интернет-преобразование. Она создала клиентоориентированную взаимовыгодную экосистему, повышающую ценность для своих заинтересованных сторон, и трансформировала традиционно закрытые подразделения в открытые интернет-узлы, создав по-настоящему взаимосвязанную организацию. В процессе сотрудники превратились из простых исполнителей в производителей и энергичных партнеров, создав экосистему, которая повышает качество обслуживания клиентов и учитывает их потребности. Что касается заработной платы, Haier заменила «зарплату, выплачиваемую на предприятии» на «зарплату, которую платит клиент» и призвала сотрудников становиться предпринимателями, чтобы приносить пользу клиентам и увеличивать стоимость предприятия. С точки зрения инноваций в области менеджмента, Haier исследовала нелинейную методологию управления и фундаментально эволюционировала в ходе процесса.
В 2016 году компания скорректировала свою стратегию, сделав честность основной компетенцией, а сообщества стали основными единицами, создающими новую беспроигрышную площадку «постэлектронной коммерции».
Модель RenDanHeYi приобрела новое содержание в рамках развивающейся стратегии. Все предприниматели стали теперь главными руководителями самим себе и освободились от бюрократии для развития рыночных и ориентированных на клиента микропредприятий (МП, Microenterprises, ME). Глобальные ресурсы объединяются с помощью этих МП, и продукты непрестанно совершенствуются. Так, благодаря самораскрытию постоянно возникают рыночные тренды, а цели всегда достигаются благодаря собственному качественному изменению и инновациям.
Аналогичную модель «три в одном» Haier применяет для реализации своей стратегии в России: локализованные НИОКР, производство и маркетинг. Чтобы локализовать исследования и разработки, компания планирует создать ориентированную на клиента базу для корпоративного планирования и НИОКР, а также обеспечить постоянное лидерство высоко дифференцированных продуктов, сосредоточив внимание на связанных между собою «умных» технологиях и технологиях, поддерживающих свежесть.
Для локализации производства Haier планирует построить промышленный парк государственного уровня, чтобы осуществить модель локализации «три в одном» и достичь производственной мощности в 3 млн единиц, тем самым добившись экономии за счет масштаба. Локализация маркетинга подразумевает создание платформы электронной коммерции B2C в сотрудничестве с местными дистрибьюторами, а также налаживание связи со сторонними сетевыми сообществами и торговыми офлайн-сетями.
К концу 2018 года в московской дистрибьюторской компании Haier трудились 92 российских гражданина. В городе Набережные Челны, Республика Татарстан, она построила завод по производству холодильников мощностью 500 000 единиц, и в настоящее время на компанию работает более 750 сотрудников. Также строится новый завод по изготовлению стиральных машин с производственной мощностью в 500 000 единиц, где будут работать 350 сотрудников. Кроме того, в России завершено планирование и начато строительство промышленного парка площадью 127 га. На сегодняшний день Haier завершила предварительный этап стратегической подготовки локализованного производства, планирования и маркетинга в России.
Микропредприятия Haier Russia сосредоточены на выпуске продукции среднего, высокого и экстра-класса. Данные показывают, что в 2018 году холодильник Haier вошел в тройку лидеров на рынке, стиральная машина попала в топ-6, электрический водонагреватель – в топ-4, а бытовой кондиционер и компактный мультисплит-кондиционер возглавили список лидеров рынка. В 2018 году продажи Haier Russia достигли 300 млн долларов США, увеличившись на 35 % по сравнению с предыдущим годом; при этом было продано более одного миллиона единиц бытовой техники.