Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
Шрифт:
Оплата Штейнера
Любой менеджер работает в соответствии с той системой мотивации, которая для него предусмотрена. Работа Хайнрика Штейнера – яркий пример действия этой концепции. Вспомните, переменная часть оплаты труда Штейнера зависит только от роста продаж. Неудивительно, что в этой ситуации вся его работа и направлена на развитие продаж, а не на контроль рисков работы дистрибьюторов, отсутствие которого в весьма скором времени очень негативно скажется на бизнесе Bavaria. Эту ситуацию надо менять.
В связи с этим я бы предложил 25 % переменной части «завязать» на выполнение плана продаж, а 75 % – на выполнение задач по объему оборотного капитала (в днях), а также по объему просроченной задолженности.
Дивиденды
В
Бизнес-план на 1993–1994 годы
Итак, подытоживая все вышесказанное, давайте постараемся пересмотреть бизнес-план компании на 1993–1994 годы. Давайте отметим основные проблемы в работе компании и ее бизнес-плане.
Прежде всего вызывают сомнение оптимистические показатели по росту рентабельности продаж с 6 до 7 %. Не очень ясно, за счет чего будет достигнуто 15 % увеличение рентабельности. Разумнее оставить цифру на текущем уровне.
Далее по прогнозам в силу быстрого роста выручки растет размер кредиторской задолженности до уровня, приближающегося к критическому. Соотношение EBIT / процентные платежи составляет около 3, что считается опасным уровнем. Мы еще будем подробно рассматривать вопросы оптимальной структуры капитала, но здесь, забегая вперед, приведу одно общее правило: финансовая стратегия должна дополнять бизнес-стратегию. В частности, нельзя в дополнение к рискованной бизнес-стратегии применять и рискованную финансовую стратегию. В данном случае рискованная бизнес-стратегия Bavaria должна быть дополнена безопасной финансовой стратегией, то есть меньшим размером задолженности.
Что можно сделать, чтобы решить эту проблему? Вариантов действий несколько:
• размер денежных средств на счетах компании составляет 10 % от оборота. Обычно нормальным считается уровень в районе 2-5 %. Можно использовать «лишний» кэш для выплаты краткосрочной задолженности;
• можно снизить целевой уровень роста выручки компании до более близкого к «стабильному», например до 15 %;
• можно снизить размер оборотного капитала за счет снижения оборачиваемости дебиторской задолженности до, скажем, 60 дней.
Кроме того, в настоящее время с учетом рисков, связанных с восточными дистрибьюторами, уровень резервов по сомнительным долгам определен в размере 2 % от выручки. Для Восточной Германии я бы рекомендовал «заложить» уровень плохих долгов в 20 % от дебиторской задолженности восточных земель. С учетом того что структурно восточные земли занимают около 20 % продаж Bavaria, то общий размер резерва составит 20 % x 20 % + 80 % x 2 % = 5,6 %.
Давайте введем эти данные в модель (при просмотре файла в электронном виде загрузите диспетчер сценариев на листе «Предположения») и посмотрим, что получится (см. таблицу ниже).
Итак, как вы видите, предлагаемые меры позволят существенно улучшить операционную и финансовую картину деятельности Bavaria Bier. Такой бюджет / бизнес-план можно принимать.
Вот таким образом вы можете проанализировать и спрогнозировать работу любой компании.
Финансовое планирование на практике
Мы
Иными словами, модели прогнозной отчетности будут выглядеть примерно так же, но просто будут гораздо более детальными (см. выдержку из финансового плана производственной компании на иллюстрации).
Бюджетирование
Что происходит с финансовым планом, когда его утвердили? Он превращается в «бюджет». Что такое бюджет? Если коротко, это свод правил и ограничений, по которым живет компания. Но давайте поговорим об этом подробнее.
Что такое бюджет, и зачем он нужен
В компании есть менеджеры, которым надо выполнять определенные задачи. В рамках выполнения задач менеджеры могут зарабатывать для компании деньги в виде выручки и тратить деньги в виде расходов. Обычно менеджеров у компании много, деньги все они тратят, а «зарабатывают» деньги для компании только менеджеры по продажам. Как сделать так, чтобы после суммирования всей выручки и затрат менеджеров компания получила ту прибыль, которую планировала получить? Очевидно, что затраты менеджеров надо как-то ограничивать и контролировать, иначе может так получиться, что все работники компании неожиданно начнут летать за счет компании на курорты первым классом, в то время как компания будет сидеть в глубоких убытках. Основным инструментом в ограничении «аппетитов» менеджеров и являются бюджеты. Бюджет – это некая сумма, больше которой менеджер потратить не может. Ему либо не дадут это сделать, либо потребуют существенных обоснований и объяснений. Ограничивая каждый вид расходов определенной суммой, мы можем добиться того, чтобы реальные результаты компании существенно не отличались от прогнозируемых.
Откуда берутся цифры бюджета? Из утвержденного финансового плана. Мы уже говорили, что реальные финансовые планы выглядят несколько сложнее, чем те, которые мы встречали в этой главе. Каждая строчка финансовой отчетности в плане является суммой множества более мелких строчек, которые, в свою очередь, являются суммой еще более мелких строчек и т. д. Так вот, после принятия плана все эти строчки, и крупные и мелкие, становятся ограничителями-бюджетами для менеджеров. Например, если в бюджете коммерческие расходы всего составляют миллион рублей, из них затраты на командировки коммерческих представителей составляют 500 000 руб., то это значит, что сотрудники отдела продаж (коммерческие представители) все вместе не могут потратить на свои командировки больше этой суммы.