Финансовый менеджмент: конспект лекций
Шрифт:
2.7.2. План мероприятий (обеспечение, обслуживание и ремонт, утилизация, продажа основных средств).
2.7.3. План издержек, основных и оборотных средств (Х).
2.8. План работы руководства предприятия.
2.8.1. Планы работы высшего руководства и вспомогательных служб (Х, 0).
2.8.1.1. Планы работы высшего руководства (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств).
2.8.1.2. Планы работы штабных и центральных отделов (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств).
2.8.2. План работы отделов планирования, учета и финансов (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств) (Х, 0).
2.8.3. План работы отдела обработки информации (программа,
3. Общефирменные планы.
3.1. План операционного результата (выручка, издержки, прибыль) (0).
3.2. План балансового результата (0).
3.2.1. План прибылей и убытков.
3.2.2. Плановый баланс (Х).
3.3. Финансовый план (0).
3.3.1. План денежных потоков (Х, 0).
3.3.2. План инвестиций и дезинвестиций (Х).
3.3.3. План финансирования и дефинансирования (0).
3.3.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств (рассчитанный косвенным или прямым методом финансовый план) (Х, 0).
4. Прогноз экономической обстановки.
4.1. Общеэкономические прогнозы (курсы валют, процентные ставки, инфляция и другие макроэкономические индикаторы).
4.2. Прогноз развития техники и технологии.
4.3. Прогноз социально-культурного развития общества (изменения в системе общественных ценностей, демографическая ситуация).
4.4. Прогноз политико-правовой ситуации (политическая стабильность, развитие налогового и антимонопольного законодательства).
4.5. Прогноз экологической ситуации.
В блоке оперативного планирования финансовому планированию принадлежат стоимостные планы функциональных подразделений. Блок общефирменного планирования охватывается финансовым планированием полностью. В прогнозах экономической обстановки к финансовым вопросам относятся прогнозы некоторых макроэкономических показателей (курсы валют, процентные ставки, инфляция) и прогноз развития налогового и валютного законодательства.
Планы и лежащие в их основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны между собой.
1. Содержательная интеграция. Такая интеграция плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение, осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура предприятия и система планирования, т.е. организационная и плановая пирамиды, должны при наложении одна на другую совпадать по структуре и контурам. Планово-контрольная информация, подготавливаемая руководителями на всех уровнях организационной пирамиды, используется для решения задач соответствующего блока, и, следовательно, планы и отчеты должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться между собой, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования (например, по проектам) – и по диагоналям. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана представляют собой в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный концентрат.
2. Интеграция во времени. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования и контроля различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (регулярно повторяющееся, текущее или стандартное) планирование.
Периодическое планирование в зависимости от последовательности временных периодов может быть скользящим (с перекрывающими один другой периодами) или последовательным.
3. Содержательная и временная интеграция. Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и во времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает, что содержание двух или более планов может согласовываться одно с другим следующим образом: либо один
Процесс планирования, в котором участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз» и «снизу вверх» в соответствии с так называемым принципом встречного потока. Представители как минимум двух уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана.
При комбинированной форме содержательной и временной интеграции разделов плана следует начинать с первичного, или исходного, плана, являющегося базой для разработки одного или нескольких вторичных (производных) планов, на основе которых, в свою очередь, могут разрабатываться другие планы. Относительно первичных и производных планов следует различать два случая:
1) первичный план может быть грубым предварительным планом, из которого вытекают все производные детализированные планы;
2) первичный план может быть доминирующим планом, который в краткосрочном периоде требует подстраивания под себя производных (вторичных) планов, последние в этом случае будут подчиненными планами. Первичным доминирующим планом может быть план соответствующего «узкого места» на предприятии. При наличии доминирующих планов необходимо руководствоваться законом выравнивания (сглаживания) планирования в течение периода краткосрочного действия доминирующего плана («узкого места»). При долгосрочном воздействии «узкого места» правило выравнивания планирования свидетельствует о том, что имеется тенденция приведения узкого места к уровню других сфер организации (согласование).
Путем двух– или многоступенчатого согласования планов нельзя добиться оптимального в строгом смысле этого понятия плана организации (общего решения). Однако разработать единый (общий) план организации в процессе синхронного планирования вообще невозможно: слишком велико число влияющих факторов и ограничений, которые должны быть приняты во внимание. Кроме того, слишком детализированное синхронное планирование может ограничить самостоятельность менеджеров и оказать на них демотивирующее воздействие. Однако на основе разумного отбора и упрощения при помощи метода моделирования необходимо пытаться синхронизировать разработку и согласование отдельных многопериодичных планов. Если в организации вынуждены осуществлять последовательное планирование, то все равно необходимо стремиться по меньшей мере к частично квазисинхронному планированию, реализуемому в форме конференций и совещаний по планированию и контролю. Как правило, при этом формируются обратные связи, действующие в течение нескольких циклов планирования.
Для того чтобы планово-контрольные расчеты стали инструментом управления организации на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели. При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.
Важное место при согласовании планов в подразделениях организации и между ними занимают плановые расчеты, отражающие влияние показателей результата и ликвидности организации в целом. Расчетное и балансовое планирование финансового результата, а также финансовое планирование выполняют естественную функцию интеграции и координации целевых планов и планов мероприятий в подразделениях организации.