Финансовый менеджмент: конспект лекций
Шрифт:
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Этот подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, который фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.
К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование
Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.
27
См.: Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1992. – С. 288–296.
Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.
Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей.
Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня организации (материальных, стоимостных и социальных) и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводиться к ним. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.
Целостность и полнота должны обеспечиваться совокупностью взаимопересекающихся планов, так как они дают системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной. Планово-контрольные расчеты должны обеспечивать эффективное планирование и контроль финансового результата и его компонентов с учетом взаимопересекающихся целей, потенциалов
С точки зрения содержания планы должны быть проблемно ориентированы.
С точки зрения масштаба представления и степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребностей менеджеров различают укрупненные (грубые) и детализированные (уточненные) планы.
С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на 1 год и меньше), среднесрочные (на три – пять лет) и долгосрочные (на пять – десять лет и более) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании специальных объектов (проектов) в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и эффективный период (период осуществления). Системы стратегического и оперативного финансового планирования образуют два блока общефирменного планирования. В них можно выделить элементы стратегического и оперативного финансового планирования, используя классификацию объектов финансового планирования. Ниже приведен перечень стратегических, оперативных планов предприятия с функциональной организационной структурой (знаком 0 помечены объекты, относящиеся к системе оперативного финансового планирования; знаком Х – стратегического финансового планирования; остальное – общефирменное финансовое планирование).
1. Ассортиментно-продуктовый план (номенклатурный план в рамках имеющегося потенциала).
1.1. Ассортиментно-продуктовый план по группам продукции в количественном выражении.
1.2. План стоимостных показателей по группам продукции (выручка, издержки, сумма покрытия, вложенный капитал) (0).
2. Оперативные планы по функциональным сферам.
2.1. План сбыта.
2.1.1. Сбытовая программа (программа продаж по видам продукции, рынкам, группам потребителей в количественном и стоимостном выражении) (0).
2.1.2. План мероприятий (структура цен, каналы сбыта, сервисное обслуживание, реклама и стимулирование сбыта) (0).
2.1.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).
2.2. План производства.
2.2.1. Производственная программа в разрезе продуктов и потенциала.
2.2.2. План мероприятий (использования производственных ресурсов, производственный план в разрезе мощностей, сроков, используемых материальных ресурсов).
2.2.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).
2.3. План материально-технического снабжения.
2.3.1. Программа снабжения (включая создание запасов по видам сырья, основных и вспомогательных материалов).
2.3.2. План мероприятий.
2.3.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).
2.4. План транспортно-складского хозяйства (логистика).
2.4.1. Транспортно-складская программа.
2.4.2. План мероприятий.
2.4.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).
2.5. План научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
2.5.1. Программа НИОКР.
2.5.2. План мероприятий (фундаментальные исследования, прикладные исследования, новые разработки и модернизация, испытания).
2.5.3. План издержек, основных и оборотных средств (Х).
2.6. План персонала.
2.6.1. Программа персонала (штатные расписания).
2.6.2. План мероприятий (прием, перемещение, повышение квалификации, сокращение персонала).
2.6.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).
2.7. План основных средств.
2.7.1. Программа основных средств.