Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров
Шрифт:
Все закончилось массовым возмущением потребителей. Сразу же возникло множество теорий о том, какие цели мы преследовали своим экспериментом. Нас начали обвинять в том, что мы предоставляли скидки только своим постоянным покупателям. Или, напротив, исключительно новым клиентам. Или что мы исходим из какой-то лишь нам известной секретной экономической информации… «Теорий заговора» относительно истинных намерений Amazon.com было в избытке.
Когда события начали разворачиваться по такому сценарию, нам, конечно же, следовало собраться на «штабное совещание» для разработки плана дальнейших действий.
Мы выбрали неправильный способ тестирования, и это была моя ошибка. Хотя и вызванная благими намерениями. Оглядываясь назад, легко понять, что обусловило тогда наш выбор.
Мы
Перспективы моей дальнейшей карьеры в Amazon, com представлялись мне не слишком радужными. К тому времени я уже два года проработал в этой компании. Меня воодушевляли планы развития бизнеса Amazon.com, однако деятельность отдела связей с общественностью и отсутствие порядка в работе компании в целом доставляли мне немало беспокойства.
Когда я вошел в конференц-зал, меня поразили спокойствие и невозмутимость Джеффа Без оса. Из окна были видны все автомобили со спутниковыми антеннами на крыше, но до чего же спокойным и невозмутимым оставался Джефф! Он полностью сосредоточился на проблеме и, общаясь со мной, сохранял абсолютное спокойствие и даже казался несколько расслабленным.
К теме нашего совещания он относился весьма серьезно, однако это никак не сказывалось на его отношении ко мне. Более того, в его высказываниях я чувствовал поддержку и готовность прийти на помощь. Было решено не переходить на личности. Такой характер обсуждения задал сам Джефф. Благодаря этому мы сразу же начали обсуждать суть проблемы. Всем было ясно, что тон обсуждения в данном случае не менее важен, чем его предмет.
Одним из важнейших принципов Amazon.com является применение научного подхода к бизнесу. Этот подход близок и дорог сердцу каждого сотрудника компании. Мне хотелось бы, чтобы подобный принцип применяли в каждой компании, с которой приходится иметь дело. Поэтому именно такого подхода мы придерживаемся в Hulu, и это касается буквально всего, чем нам приходится заниматься.
Всем было ясно, что тестирование проводилось из лучших побуждений, но впоследствии стало очевидно, насколько серьезную ошибку мы допустили, подорвав престиж Amazon.com как компании, которая ведет свой бизнес исключительно честно. Такой результат перевешивает любые благие намерения. Естественно, мы немедленно прекратили эксперимент.
Из той истории я вынес еще один важный урок: истинное лицо компании, как и человека, раскрывается в период кризиса. Поведение Джеффа Безоса и Amazon.com свидетельствует об их предельно честном подходе к бизнесу. Для Amazon, com и всех нас, ее сотрудников, положение было критическим. В тот ответственный и поучительный момент Джеффу Безосу было важно направить и поддержать каждого своего сотрудника, ставшего участником непростой истории.
Этот случай оказал на меня глубокое влияние и продемонстрировал, как должен себя вести по-настоящему великий лидер. К тому же не забывайте: на следующий день Джеффу предстояло встать в 3 часа утра и отправиться на запись шоу «Today». Он должен был извиниться перед страной за действия своей компании, сообщить, какие уроки он извлек, и рассказать о ее дальнейших действиях. Ему предстояло выдержать «допрос с пристрастием» от ведущего новостного шоу. Но Безос был готов к этому. Он хотел лишь как можно скорее извиниться и объяснить людям, что случилось: намерения нашей компании были самыми искренними, однако мы допустили ошибку и теперь собираемся исправить ее определенным способом.
Возвращаясь мысленно к той истории, – о которой мне неприятно вспоминать, – я понимаю, сколь многому она научила меня как будущего лидера и просто как человека. Я многое
В целом тестирование не повлияло на объем продаж, поскольку было относительно кратковременным. В конечном счете мы все же снизили цены на DVD, и в долгосрочном плане объемы продаж существенно возросли. Разумеется, это не единственная, но достаточно важная причина роста. Если отвечать на ваш вопрос кратко: со временем мы снизили цены на DVD, a Amazon.com до сих пор придерживается политики снижения цен. Получается, что эксперимент принес нам и определенную пользу: мы лучше поняли ценовую сторону нашей сбытовой политики.
Приблизительно в 2000 году мы внедрили у себя доставку типа «Super Saver» («Суперэкономия»): приобретая у нас товар на сумму не менее 25 долларов, вы не оплачиваете его доставку. В этом заключалась наша стратегия снижения цен. В краткосрочном плане Amazon.com потеряла большие деньги. Ведь мы добровольно отказались от небольших сумм – скажем четыре, пять или шесть долларов, – которые люди платили за доставку, но услуги национальной почты, FedEx или UPS по доставке товаров все равно приходилось оплачивать. Однако в долгосрочном плане такая стратегия снижения цен обеспечила Amazon.com значительный рост оборотов. Из сказанного следует: когда речь идет о снижении цен, нужно действовать смелее и ориентироваться на долгосрочные перспективы. Таким образом, снижение цен на DVD было правильным решением с точки зрения и валового дохода, и чистой прибыли компании,
Кратко о Джейсоне Кайларе
Джейсон Кайлар – генеральный директор Hulu, совместного предприятия компаний News Corporation, NBC Universal, Walt Disney Company и Providence Equity Partners, которое распространяет видеоматериалы в режиме онлайн. Джейсон пришел в Hulu после почти десяти лет работы в Amazon.com, где занимал ряд ключевых постов в руководстве компании. Начав с написания первичного бизнес-плана по выходу Amazon.com на рынок распространения видеоматериалов и цифровых видеодисков (DVD), Кайлар со временем стал вице-президентом и генеральным менеджером североамериканского медиабизнеса Amazon, в который входят такие категории, как книги, музыкальные записи, видеоматериалы и DVD. Впоследствии занял пост старшего вице-президента, ответственного за международное распространение прикладного программного обеспечения. В этой должности возглавлял организацию из сотен техников мирового уровня и подчинялся непосредственно генеральному директору Amazon.com Джеффу Безосу. Свою карьеру Джейсон Кайлар начинал в Walt Disney Company, где работал в подразделении НИОКР Disney Design amp; Development. Степень магистра делового администрирования (МВА) получил в Гарвардской школе бизнеса. В университете Северной Каролины (г. Чапел-Хилл) изучал такие предметы, как деловое администрирование, журналистика и массовые коммуникации.
Глава 20
Ян Бреммер
Основал фирму Eurasia Group по исследованию глобальных политических рисков и консалтингу.
Создал первый индекс глобального политического риска.
Автор нескольких книг, в том числе «The End of the Free Market: Who Wins the War between States and Corporations?» («Конец свободного рынка: кто победит в войне между государством и корпорациями?»).
Ян Бреммер выглядит моложе своих сорока лет. Впрочем, он всегда выглядел моложе сверстников – например, когда приехал поступать в университет Тулейна (Нью-Орлеан, штат Луизиана). И неудивительно, ведь тогда ему исполнилось всего пятнадцать. Он был моложе других преподавателей Стэнфордского университета, когда в свои 24 года получил степень доктора философии. Впрочем, поражает в Яне не то, что он прекрасно выглядит. Удивляет мудрость и глубина его мыслей и легкость, с которой он рассуждает о мировых проблемах – например, во время выступления по Национальному радио или на телеканале CNBC. Или за ужином в одном из его любимых старомодных ресторанов в Вашингтоне, округ Колумбия, где я последний раз беседовал с ним.