Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем
Шрифт:
Даже когда ставки не так высоки, смена парадигмы отношений может дать потрясающий эффект. Прочтите отзыв:
Ребята, вы самые лучшие. Я отправил к вам на сайт кучу народу… Вы на верном пути! Не сворачивайте с него! Спасибо!
Кого это благодарят? Рок-группу? Спортивную команду? Или, может… интернет-магазин обуви?
В 1999 году компания под названием Zappos10 начала продавать обувь через Интернет. Позже в ассортимент добавили одежду. Как и многие компании, основанные молодыми предпринимателями, Zappos в меньшей степени ориентировалась на финансовые успехи, вместо этого ее руководителями
Для человека извне это выглядело более чем странным. Если и существует бизнес, предназначенный не для того, чтобы потворствовать покупателям, то онлайн-продажа обуви именно такова. Но в компании Zappos думали иначе.
Для средней фирмы покупатель — это человек-кошелек, из которого нужно вытащить как можно больше монет. Все это прекрасно понимают, но ни одна компания не признает это открыто. Вот почему компании придумывают дружелюбные логотипы, слоганы, используют зверушек в качестве талисманов и привлекают знаменитостей для рекламы.
Zappos же, вместо того чтобы казаться дружелюбной, решила по-настоящему стать другом для своих клиентов, по крайней мере до тех пор, пока это будет помогать ей преуспевать. Именно поэтому вместо того, чтобы запрятать номер телефона клиентской службы в дебрях сайта, Zappos опубликовала его сверху на каждой странице; сама служба работала 24 часа в сутки 7 дней в неделю (некоторые звонки были такими долгими и личными, что, по словам одного из наблюдателей, напоминали «затяжную психотерапевтическую беседу»). Именно поэтому Zappos предложила возврат покупки в течение 365 дней и бесплатную доставку. Именно поэтому, когда одна покупательница не смогла вернуть пару обуви из-за смерти родственника, Zappos послала ей букет цветов с соболезнованиями.
Чтобы так изменить отношения между компанией и клиентами — от традиционно денежных к почти дружеским, сперва Zappos потребовалось поменять стиль отношений между самой компанией и ее сотрудниками.
Работа в колл-центре далеко не самая привлекательная и не самая высокооплачиваемая (в Лас-Вегасе, где расположена Zappos, за нее платят 11 долларов в час). Как же Zappos удалось нанять лучших работников?
Стандартным решением проблемы было бы увеличить оплату. Но Zappos не могла себе этого позволить. Вместо этого компания обеспечила сотрудникам веселье и предоставила им полномочия. Поэтому в Zappos иногда проводят собрания работников в баре. Поэтому, попадая в лабиринт операторских кабинок, ощущаешь себя как на Марди-Гра[16], с его музыкой, костюмами и играми. Сотрудникам службы рекомендуют разговаривать с клиентами сколь угодно долго (и, естественно, без заранее подготовленного текста); у них есть полномочия решать проблемы потребителя без обращения к руководителю, более того, они могут даже «уволить» клиента, который создает проблемы.
Ну и насколько же привлекательно работать в колл-центре Zappos? В 2014 году компания наняла 250 новых сотрудников, получив 25 000 заявлений, — и это чтобы трудиться всего за 11 баксов в час!
Какой же самый впечатляющий результат такой смены формата? Она сработала: Zappos оставила конкурентов далеко позади и превратилась, как считают, в самый крупный обувной онлайн-магазин в мире. В 2009 году ее купила компания Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Amazon, нужно отдать ей должное, оценила особенности успешной работы Zappos. В заявке, поданной в Комиссию по ценным бумагам, Amazon отметила, что намерена сохранить
Не будем забывать, как «Поезд улыбки» изменил свое отношение к донорам и отношение доноров к себе. Как бы люди ни были уверены, что благотворители жертвуют деньги только из альтруистических соображений, Брайан Муллани, бывалый продавец рекламы, знал лучше: фонды продавали товар (в случае с «Поездом улыбки» — грустную историю), а благотворители покупали его (обеспечивая счастливый конец).
Стратегия «один раз — последний раз» изменила этот подход. Вместо того чтобы выискивать донора и продавать ему то, чего он не хочет покупать, «Поезд улыбки» предложил новое обращение: «Да, мы знаем, как вам надоедают эти 18 писем в год. Думаете, нам нравится отсылать их в таком количестве? Но ведь на самом деле мы в одной лодке; может быть, вы перечислите нам несколько долларов и мы больше вас не побеспокоим?»
Вуаля! Денежный тип отношений был заменен на сотрудничество, отчего все участники процесса, и особенно Футболята по всему миру, только выиграли от этого.
Мы не хотим создать у вас впечатление, что любую проблему можно решить, изменив парадигму отношений или систему стимулов. Создать схему стимулирования, которая сработает и, более того, будет работать в течение продолжительного времени, ужасно трудно. (Помните, как трехлетняя девочка, большая любительница M&M’s, легко перехитрила своего отца?) Множество попыток стимулировать людей проваливаются, причем зачастую не просто проваливаются, а приводят к эффекту, абсолютно противоположному тому, какой ожидался.
Мехико в течение долгого времени испытывал транспортные проблемы11. Загрязненность воздуха превышала все нормы, а пробки лишали возможности прибыть куда-либо вовремя. От отчаяния правительство придумало план регулирования транспортных потоков. Владельцев машин обязали один день в неделю оставлять автомобиль дома. День этот определялся числовой частью номерного знака автомобиля. Власти надеялись, что на улицы будет выезжать меньше машин, люди станут больше пользоваться общественным транспортом и уровень загрязнения воздуха снизится.
Как сработал этот план?
Такое регулирование привело к увеличению числа машин на дорогах, уровень пользования общественным транспортом не изменился, и воздух не стал чище. Почему? Чтобы обойти запрет, многие люди купили второй автомобиль — чаще всего это был старый, дешевый и прожорливый драндулет.
А вот другой пример. Организация Объединенных Наций решила компенсировать производителям затраты, связанные со снижением вредных выбросов в атмосферу. Выплаты в форме углеродных кредитов зависели от вредности того или иного выбрасываемого вещества и могли продаваться и покупаться на открытом рынке.
За каждую тонну не выпущенной в атмосферу двуокиси углерода фабрика получала один кредит. Если не выбрасывались другие вещества, загрязняющие атмосферу, это оплачивалось гораздо щедрее: метан — 21 кредит, закись азота — 310, а почти на вершине списка находился гидрофторуглерод-23 (HFC-23)12; этот «суперпарниковый» газ является побочным продуктом при производстве гидрохлорфторуглерода-22 (HCFC-22) — широко распространенного хладагента, который и сам довольно вреден для окружающей среды.
Эксперты ООН надеялись, что заводы перейдут на более безопасный хладагент, чем HCFC-22. Одним из способов стимулирования, по их мысли, должны были стать выплаты за уничтожение запасов побочного газа HFC-23. В результате ООН предложила сногсшибательные 11 700 кредитов за каждую тонну HFC-23, который был должным образом уничтожен, а не выпущен в атмосферу.