Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем

Левитт Стивен Д.

Даже при наличии нормальной обратной связи процесс обучения займет немало времени. (Только представьте себе, какими ужасными на вкус были первые булки!) Но в отсутствие таковой у вас просто нет никаких шансов — вы будете снова и снова повторять те же самые ошибки.

Однако благодаря нашим предкам мы знаем, как печь хлеб, а также умеем делать еще много чего: строить дома, управлять автомобилем, писать компьютерные программы и даже узнавать экономические и политические предпочтения избирателей. Голосование, возможно, одна из самых неуклюжих систем обратной связи, но она все-таки работает.

В

простых случаях получить информацию о результатах ваших действий сравнительно легко. Когда вы учитесь водить машину, представить себе, что произойдет, если вы въедете в крутой поворот горного серпантина на скорости 130 км/ч, довольно просто: привет, ущелье! Но при более сложных задачах найти нужные данные намного труднее. Вы можете собрать факты, они вам наверняка будут полезны, но, чтобы понять и оценить причинно-следственные связи, вам нужно видеть глубже. Ну и, конечно, вы можете целенаправленно поставить эксперимент и получить необходимые сведения.

Не так давно мы встречались с топ-менеджерами большой транснациональной торговой компании, владеющей сетью супермаркетов. Они тратили миллионы долларов в год на рекламу в США. Большей частью ее размещали на телевидении и в воскресной прессе, но при этом руководители не были уверены в том, что она эффективна. Со временем они пришли к выводу, что результативность телевизионной рекламы в четыре раза выше, чем рекламы в прессе.

Мы спросили, как они это узнали. Возникла красивая полноцветная презентация с таблицами и графиками, которые демонстрировали связь между телерекламой и продажами. Было очевидно, что за каждым показом рекламного ролика следует всплеск продаж. Ценнейшая обратная связь, правда? Ну… давайте попробуем разобраться.

— Как часто, — спросили мы, — вы пускали рекламу в эфир?

Директора объяснили нам, что поскольку реклама на ТВ намного дороже печатной, то они сфокусировали ее только на трех днях: «черная пятница»[6], Рождество и День отца. Иными словами, компания тратила миллионы долларов на то, чтобы убедить людей отправиться за покупками, когда они и без того собирались потратиться.

Так как же руководители могли знать, что телереклама вызывает рост продаж? Никак! Причину и следствие в их случае можно поменять местами, то есть сказать, что ожидаемый рост продаж обеспечивал покупку телерекламы. Вполне возможно, что продажи компании были бы точно такими же и в случае, если бы на телерекламу не потратили ни доллара. Ценность такой обратной связи практически равна нулю.

Потом мы перешли к печатной рекламе. Как часто она выходила? Один из директоров не без гордости сообщил, что компания давала рекламные блоки каждое воскресенье в течение последних 20 лет в 250 региональных изданиях по всей территории США.

Как они могли оценить эффективность именно этой рекламы? Никак. Если ничего не менять, то выяснить это невозможно.

— Что если, — предложили мы, — компания проведет эксперимент, чтобы все выяснить? В науке случайная контрольная выборка является золотым стандартом исследований уже сотни лет, но почему же все лавры должны доставаться ученым?

Мы описали эксперимент, который могла бы организовать компания. Надо выбрать

по всей стране 40 регионов с нормальными продажами и разделить их случайным образом на две группы. В первой группе компания продолжит давать рекламу каждое воскресенье, а во второй полностью уйдет в тень: ни одного объявления в течение трех месяцев. Затем результаты продаж в двух группах сравниваются и становится понятно, насколько печатная реклама важна.

— Вы с ума сошли! — воскликнул директор по продажам. — Мы не можем уйти в тень в 20 регионах. Генеральный директор убьет нас.

— Да, — подхватил другой, — это будет как с тем парнем в Питтсбурге.

— Что за парень?

Они рассказали о стажере, который должен был обзвонить питсбургские газеты и заказать воскресную рекламу на все лето. По какой-то причине задание он не выполнил, и за все лето компания не дала ни одного объявления в газетах Питтсбурга и окрестностей.

— Да, — подтвердил один из директоров, — нас тогда чуть не уволили за это.

— Так что же произошло с продажами компании в Питтсбурге? — спросили мы.

Они посмотрели на нас, потом друг на друга и были вынуждены признать, что им и в голову не пришло проверить цифры. Когда же подняли отчеты, результат оказался шокирующим: полное отсутствие рекламы никак не повлияло на продажи в Питтсбурге.

Вот это, подчеркнули мы, очень ценные данные. Вполне возможно, что компания напрасно тратит сотни миллионов долларов на рекламу. И как руководство может с достоверностью выяснить, так ли это? Описанный выше эксперимент с 40 регионами намного приблизил бы к ответу.

— Итак, — спросили мы, — вы готовы попробовать сейчас?

— Вы с ума сошли! — снова воскликнул директор по продажам. — Нас всех уволят, если мы такое устроим!

Вплоть до сего дня каждое воскресенье в каждом регионе эта компания дает рекламу в печати, в то время как единственные достоверные данные, которыми она располагает, указывают на то, что эта реклама не работает.

Хотя предложенный нами эксперимент и показался ересью директорам компании, суть его крайне проста. Он позволил бы им получить данные, в которых они нуждались. Нет никакой гарантии, что результаты порадовали бы их: может, им следовало бы увеличить рекламный бюджет или реклама показала бы свою эффективность только в некоторых регионах. Но по крайней мере у них был бы хоть намек на то, что действительно работает, а что — нет. Прелесть хорошего эксперимента в том и заключается, что одним простым движением вы лишаете задачу той сложности, которая мешает видеть причины и следствия.

Тем не менее эксперименты такого рода проводят крайне редко как в бизнесе, так и в некоммерческих организациях и государственных структурах. Почему?

Одна из причин — привычка. По нашим наблюдениям, многие организации принимают решения, основываясь на смеси неясных предчувствий, моральных убеждений и того, как решал вопросы предыдущий руководитель.

Вторая причина — недостаток знаний. Хотя нет ничего трудного в том, чтобы подготовить и провести небольшой эксперимент, большинство никогда этому не училось и потому опасается пробовать.