FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Будьте готовы к вопросам и ответам. У многих людей возникают затруднения, когда дело доходит до вопросов и ответов. Не фальсифицируйте ответы. Для руководителей даже самого высокого уровня будет вполне приемлемым ответ: «Не знаю, но подготовлюсь и вернусь к этому вопросу». Продумайте все возможные вопросы заранее; попросите кого-нибудь взглянуть на то, что вы планируете сделать и сказать, а также поинтересуйтесь, какие вопросы они бы задали на основе вашего материала. Отрепетируйте ответы на эти вопросы. Еще один момент, где выступающий может испытывать затруднения – это склонность впадать в перечисление голых фактов; директоров обычно

интересует предпосылки и анализ проблемы, а не подача уже изложенного, но под другим соусом. Наихудший случай – когда руководитель отвергает вашу аргументацию. Если подобное произошло с вами, убедитесь в том, что человек не понял вас неверно, и проясните вопрос в случае необходимости. Если это не тот случай, то лучше оставить это возражение как оно есть. Немногие из руководителей испытывают уважение к тем, кто парирует немедленно после выражения несогласия. Вам следует внимательно выслушать и логично сформулировать ответные доводы через 30 секунд или меньше. Не следует повторять всю аргументацию; затянутые ответы обычно дают обратный эффект, так как люди уже слышали все это, и к тому же многие из присутствующих могут быть не согласны с тем, кто задает вопрос. В своем рвении привести нужные доводы вы можете выглядеть «вставшим в позу».

Найдите доверенное лицо. Спросите совета у кого-либо из вышестоящих руководителей – из тех, кого вы хорошо знаете и кому доверяете, что вам следует делать, чтобы лучше себя ощущать при взаимодействии с этим руководителем и другими членами команды. Поделитесь тем, что вас волнует, с коллегой, которому доверяете, и попросите его поделиться с вами своими замечаниями и наблюдениями. Найдите того человека, который чувствует себя уверенно в тех условиях, которые кажутся вам сложными и попросите его совета.

Постарайтесь понять, кто именно вас беспокоит. Если вас беспокоят только определенные руководители, а другие подобного беспокойства не вызывают, возьмите листок бумаги и перечислите стили руководства, присущие каждой из двух групп и ее представителям. В чем состоит сходство? Почему один стиль вызывает у вас напряжение, а другой – нет? В отношении вызывающей ваше беспокойство группы – как вы могли бы отвечать более уверенно и эффективно. Возможно, окажутся полезными те методы, которые вы применяете с теми группами, с которыми чувствуете себя комфортно. Возможно, для вас в первую очередь будет иметь смысл не принимать ничего на личный счет и, что бы ни случилось, возвращаться к обсуждению самой проблемы. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Старайтесь лучше узнать высшее руководство. Старайтесь больше встречаться и общаться с вышестоящими руководителями в неформальной обстановке – на приемах, общественных и спортивных мероприятиях, благотворительных акциях, выездных мероприятиях и т.д. и, возможно, вы поймете, что руководители – обычные люди, которые, в силу своего, более старшего, возраста находятся выше в иерархии. И возможно, снова оказавшись в рабочей обстановке, вы будете чувствовать себя с ними более уверенно.

Постарайтесь понять, как мыслят вышестоящие руководители. Прочтите биографии пяти «великих» людей; посмотрите, что сказано о них и их восприятии таких людей как вы; прочтите пять автобиографий и посмотрите, что они говорят о себе и своем отношении к людям, находящимся на вашем месте. Запишите для себя пять вещей, которые вы могли бы делать по-другому или лучше.

Самый

большой страх всех времен и народов – страх оказаться слабым.

– Жак Бенин Буссе

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Alvesson, Mats. Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002.

Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.

Bing, Stanley. Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up. New York: HarperBusiness, 2002.

Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.

Capon, Claire. Understanding Organizational Context. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.

Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.

Charan, Ram. What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Dobson, Michael Singer. Managing Up! 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship With Your Boss. New York: AMACOM, 2000.

Gittines, Roger and Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You. New York: Currency, 2003.

Hayes, John. Interpersonal Skills at Work. New York: Routledge, 2002.

Jay, Ros. How to Manage Your Boss: Developing the Perfect Working Relationship. London: Financial Times Management, 2002.

Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work Types. New York: Warner Books, 1997.

Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Weiner, David L. and Robert E. Lefton. Power Freaks: Dealing With Them in the Workplace or Anyplace. Amherst, NY: Prometheus Books, 2002.

РУКОВОДЯЩИЕ НАВЫКИ

Фактор III: Смелость

Группа H: Преодоление трудностей

Суть руководства состоит в том, чтобы иметь целостное видение. Такое видение, которое вы сможете донести отчетливо и уверенно, если понадобится.