FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
Ставьте и собственные цели. Заведите привычку измерять и собственные достижения. Попросите своего начальника помочь вам определить собственные цели и предоставлять вам периодическую обратную связь. Таким образом вы сможете лучше понять то, как сказывается на результате наличие цели.
За двумя зайцами. Как показывают исследования, самые большие потери производительности происходят, когда люди вынуждены разрываться между тремя и более проектами. Людям приходится постоянно переориентироваться, переключать мозг с одного на другое, передвигаться
Оценка деятельности (дополнительно к оценке результатов). Скажем, вы приобрели определенное оборудование. Сколько людей вам потребуется, чтобы работать на нем? Сколько понадобится для этого времени? Ремонт? Сколько времени на него уйдет? Учет, основанный на измерении деятельности, оценивает стоимость выполнения и стоимость невыполнения определенных работ. Если внимательно проанализировать работу с точки зрения соотношения затрат времени и важности/ не-важности (эти работы менее важны, так не стоят затрачиваемого на них времени), можно выявить первоочередные задания. Используя этот метод, группа медсестер удвоила свою производительность.
Перерасход по запланированным затратам: иногда это хорошо. Согласно исследованию Маккинзи, на каждые 10% опоздания относительно ожидаемых сроков жизненного цикла, потери составляют 30% потенциальной прибыли. В противовес этому, однако, Маккинзи выяснил, что если проект перерасходует бюджет на 50%, но укладывается в планируемые сроки, потери составляют лишь 3% от потенциальной прибыли. Так как жизненный цикл большинства продукции постепенно сокращается, не лишайте себя потенциальной прибыли, жестко фиксируя затратную часть. Если у вас имеются данные о жизненном цикле продукции и кривая ожидаемых продаж, вы можете определить нужную стратегию.
Выполнимо то, что измеримо.
– Неизвестный автор
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bovet, David and Joseph Martha. Value Nets. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Branham, L. Keeping the People Who Keep in Business. New York: AMACOM, 2001.
Cohen, Dennis J. and Robert J. Graham. The Project Manager’s MBA: How to Translate Project Decisions Into Business Success. New York: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Dess, Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performanceby Leveraging Their Human Capital. New York: AMACOM, 1999.
Fitz-Enz, Jac. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: AMACOM, 2000.
Friedlob, George T., Lydia L.F. Schleifer and Franklin J. Plewa. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Gupta, Praveen and A. William Wiggenghorn. Six Sigma Business Scorecard: Creating a Comprehensive Corporate Performance Measurement System. New York: McGraw-Hill Proffesional, 2003.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Keen, Peter G.W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Wade, David and Ron Recardo. Corporate Performance Management: How to Build a Better Organization Through Measurement-driven, Strategic Alignment. Boston: Butterworth-Heinemann, 2001.
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Средней руки идея, пробуждающая у людей энтузиазм, ценнее, чем самая великолепная идея, оставляющая их равнодушными.
– Мэри Кей Эш
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает, что может являться мотивацией для людей и каким образом использовать эту систему
Его подчиненные не показывают все, на что способны
Он не дает достаточно полномочий, это не тот человек, вместе с которым или под чьим руководством многие хотели бы работать
Склонен подходить ко всем с одной меркой, имеет упрощенное представление о мотивации или беспокоится о мотивировании подчиненных в меньшей степени, чем большинство коллег, может быть заинтересован только в том, чтобы была сделана работа