Гашение конфликта методом троекратной остановки. Как дать отпор и решить проблему в переговорах? Эффективная методика для освоения и внедрения в практику
Шрифт:
Конфликты являются обыденностью жизни и работы. Мы безошибочно распознаем конфликтные ситуации и догадываемся о причинах конфликта. Однако наши действия часто нерациональны и лишь еще больше раздувают конфликт. В итоге отношения и сотрудничество рушатся.
Как действовать в конфликтной ситуации наилучшим образом?
Конфликт нужно гасить – снижать скорость его течения, агрессивность и силу взаимного воздействия, чтобы затем в переговорах решить проблему, ставшую причиной конфликта.
Конфликт на примере
Программист Петров – головная боль руководителя айти-отдела Ивана Ивановича. Петров известен как скандалист и дебошир. Затеять конфликт с руководителем Петрову – как подпоясаться. Победить он не может, но настроение Ивану Ивановичу каждый раз портит так, что тому ни жить, ни работать не хочется. На этот раз руководитель отдела был настроен решительно, даже ждал появления у себя в кабинете скандалиста, более того, намеренно спровоцировал конфликтную ситуацию – лишил Петрова премии за неисполнительность. Петров влетел в кабинет Ивана Ивановича.
– Что такое?! Что происходит?! За что я лишен премии?! Что за произвол?! Что за глупость?! Знал, что у меня руководитель дурак, но не настолько же?! Если я не получу премию, я вам всем здесь устрою! Я за себя постою! Буду драться за свои права! Немедленно все исправляйте!
Иван Иванович вступил в бой:
– Что? Не нравится? Вы не достойны премии, Петров! Вы всех уже достали своим отвратительным характером! Вот и сейчас хамите! Вы для нас не имеете никакой ценности! От вас только проблемы и неприятности! Вы чужой в нашем коллективе, и я добьюсь, чтобы вы были уволены с “волчьим билетом”!
Разгорелась перепалка. Петров “слетел с катушек” и дошел до прямых оскорблений и угроз. Иван Иванович тоже в долгу не остался и ответил тем же – оскорблял Петрова и угрожал ему. Хорошо, что дело не дошло до драки. Конфликт и на этот раз прошел по привычному тяжелому сценарию. Руководитель айти-отдела снова был разбит и чувствовал себя, как побитый.
Задание: Решите, что и как должен сказать руководитель подчиненному работнику, чтобы погасить конфликт и решить проблему?
Возможные варианты решений:
а) Если подчиненный работник не понимает по-хорошему, нужно отвечать угрозой на угрозу, оскорблением на оскорбление и делать это еще сильнее, то есть, силой погасить конфликт.
б) Если применять силу, конфликт будет только разгораться. Руководителю не следует обращать внимания на вызывающее поведение подчиненного работника и сосредоточиться исключительно на делах отдела, тогда конфликт будет погашен.
в) Руководителю не нужно вступать в конфликт вообще. Нужно добиться увольнения конфликтного работника, тогда и проблема будет решена. “Нет человека – нет проблемы!”. Так и будет погашен конфликт.
Выберите верный, по вашему мнению, вариант решения кейса или предложите свой и дайте обоснование своему выбору.
1. Теория вопроса: Что такое конфликт?
Конфликты часто происходят с нашим участием или вокруг нас, и кажется, что мы знаем о конфликтах все. Однако именно потому, что у нас недостаточно знаний и понимания того, что такое
Что такое конфликт?
Отношения между людьми – это обмен информацией, действиями, предметами. В ходе такого обмена возникает взаимополезное сотрудничество и союзы, которые являются социальными системами.
Социальная система – это союз между двумя или более людьми, в котором возникают новые свойства. Социальные системы существуют и действуют по законам систем, главный из которых – закон самосохранения систем, согласно которому всякая система стремится сохранить свое существование. Чаще всего мы видим действие данного закона в том, что в случае нарушения равновесия в системе, она стремится вернуться к прежнему равновесию или перейти к новому равновесию и для этого прилагает силу. Именно этим свойством социальных систем объясняется возникновение конфликтов.
В отношениях, в сотрудничестве, в союзах за счет взаимного обмена достигаются цели сторон. Например, работодатель дает работнику занятость на своем предприятии и зарплату, а работник дает работодателю свой труд и результаты труда. В образовавшемся союзе – в социальной системе в ходе такого обмена складывается равновесие. Однако если что-то изменится, например, работодатель не заплатит во время зарплату или работник не выполнит рабочее задание, равновесие будет нарушено, и тогда для восстановления равновесия вступят в действие системные силы, устраняющие причины нарушения равновесия – работодатель отругает работника или работник откажется продолжать работать. То есть, стороны будут воздействовать друг на друга так, чтобы поведение и действия, приведшие к нарушению равновесия в союзе, изменились и стали нужными, а в системе снова возникло бы равновесие.
Такой глубокий взгляд на природу конфликта кажется слишком сложным, но именно системное понимание конфликта позволяет увидеть главное – если величина сил, восстанавливающих равновесие, и скорость изменений слишком велики, то это вызывает разрушение участников отношений, а также материальных предметов. Если же не дать системным силам и скорости течения конфликта достигать высоких величин, то разрушений будет меньше, но равновесие при этом все же восстановится. Примером допустимых величин системных сил и скорости восстановления равновесия в системах служат переговоры, в ходе которых стороны договариваются об изменении действий и условий сотрудничества ради достижения равновесия во взаимополезном обмене.
Таким образом, необходимо снизить силу взаимных воздействий и скорость течения конфликта и перейти к переговорам. Это непростая задача, поскольку стороны могут использовать для взаимного подавления и воздействий слишком много силы, и нужно каким-то образом справиться с такой большой силой. Эту силу требуется погасить. В предлагаемой методике предполагается применить метод троекратной остановки действий участников или одного из них.
В случае конфликтного нападения одной из сторон – в нашем примере работника Петрова руководитель Иван Иванович действует следующим образом: