Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
Шрифт:
Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.
Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.
Пер высказал свое мнение:
– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.
– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.
– Эрик, но это не программы. Это напиток. И не забывай о фермерском кооперативе. Нравится нам это или нет, но им принадлежит половина компании, и вряд ли они одобрят ситуацию с нашими доходами. Это мой продукт, моя компания, и я хочу сделать так, чтобы довольны были все.
– Да они рассуждают по старинке. Что с них взять?
Внезапно в дверь постучали:
– Срочная посылка для Эрика Свенссона.
Пер принял толстый желтый конверт. Друзья переглянулись: еще одна проблема?
Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности
Пер вскрыл конверт и чертыхнулся.
– Что такое? Нет, это уж слишком! Он, что, думает, у нас есть время на чтиво? Да еще об Apple? Будь это о соевом молоке, еще куда ни шло… и к тому же после всех его советов сосредоточиться на деле и не заноситься.
Эрик со вздохом взял бумаги у Пера:
– Ладно, у меня все равно нет особых планов на вечер. Вот я и почитаю.
Apple Inc.
Спор по поводу оптимистических планов
В 1983 г. в Apple из Pepsi пришел Джон Скалли, услышавший от Стива Джобса широко известные ныне слова: «Вы собираетесь потратить всю свою жизнь на продажу сладкой водички или хотите получить шанс изменить этот мир?»1 Убедить Скалли было нелегко, но в конце концов он принял предложение – прежде всего потому, что восхищался Джобсом как лидером бизнеса. Совет директоров назначил Скалли президентом, считая, что тот сможет
Сначала Скалли увлекли оптимистические настроения Джобса по поводу недавно запущенного проекта «Macintosh», но вскоре между ними возникли резкие разногласия, грозившие разорвать компанию на части. Джобс, возглавлявший проекты «Macintosh» и «Lisa», упрекал Скалли за продолжающееся сокращение объема продаж, утверждая, что тот не понимает, как управлять такой компанией. На самом же деле прохладное отношение пользователей к «Macintosh» объяснялось недостаточным числом программных приложений. В конце 1984 г. 200 тысяч компьютеров были реализованы через бартерного посредника.
К марту 1985 г. продажи «Macintosh» составляли лишь 10 % от запланированного уровня. Скалли считал невозможным руководить компанией, в условиях противостояния с ее основателем и председателем совета директоров. Месяц спустя совет предложил Скалли единолично возглавить компанию. 28 мая, после нескольких неудачных попыток свалить Скалли, Джобс вынужден был уйти.
Планирование роста: в 1985–1990 годах Скалли делает большой грамотный ход – завершает работу над предложением потребительной ценности по проекту «Macintosh» и концентрирует ресурсы на выводе продукта на рынок
Прекрасно разбираясь в потребительских товарах, Скалли был впечатлен техническим совершенством компьютера. Но он понимал: чтобы реализовать потенциал продукта, Apple должна активизировать разработку «Mac»-зависимого программного обеспечения, открыв доступ к проприетарным кодам программистам из сторонних фирм. В отсутствие Джобса Скалли мог беспрепятственно реорганизовывать Apple: он сосредоточил усилия на «Macintosh» и закрыл проект «Lisa», много лет пожиравший ресурсы без какого-нибудь результата. Конец 1980-х оказался лучшими годами истории Apple, связанными с успешным выпуском «Macintosh»
Провал попытки возобновить рост: в 1990–1993 гг. Скалли принимает опрометчивое решение – игнорирует вердикт рынка, гласивший, что «Macintosh» как предложение потребительной ценности является слишком дорогим продуктом, внедряемым на переполненный рынок бытовой электроники
Рубеж 1980-х—1990-х годов стал периодом интенсивной ценовой конкуренции. Войны начала Compaq, внезапно снизившая цены на свои персональные компьютеры; конкуренты поневоле последовали за ней – все, кроме Apple. Скалли наотрез отказался сделать то же самое.
Вместо этого Apple начала диверсификацию на рынке бытовой электроники. В январе 1990 г. Скалли объявил о запуске трех линеек мультимедийных продуктов, в том числе программного обеспечения, которое Apple рассчитывала лицензировать другим электронным компаниям для использования в их продуктах; третью линейку составляли персональные информационные устройства. Заявление знаменовало собой фундаментальный сдвиг в политике компании. «В 1980-х годах Apple продавала компьютеры по неоправданно высокой цене, а сложные программы отдавала практически за бесценок, – говорил Скалли, – В 1990-х годах цель компании – продавать действительно дешевую аппаратуру с тем, чтобы реализовывать как можно больше программ»2. Скалли был полон решимости применить принцип «простоты пользования» – девиз создателей «Macintosh» – к любым изделиям, от телевизоров до телефонов.
К несчастью для Apple, на рынке бытовой электроники доминировали очень агрессивные конкуренты, довольствовавшиеся небольшой прибылью. Диверсификационная политика компании затронула интересы производителей видеоигр, электронных органайзеров и мобильных телефонов. А распространение системного программного обеспечения среди третьих компаний не понравилось Microsoft. Apple пыталась испортить «обедню» производителям бытовой электроники, которым это, естественно, не понравилось.
Что еще хуже, пользователи больше не хотели переплачивать за удобство пользования компьютерами «Macintosh». Microsoft предлагала операционную систему Windows – вполне приемлемый аналог «дружественного “Macintosh”» – за гораздо меньшие деньги и в комплекте с более дешевыми компьютерами. Поэтому к весне 1993 г. на полках складов пылились компьютеры «Macintosh» на сумму 1,2 млрд дол. Переход потребителей на новые компьютеры 1ВМприобрел массовый характер. «Economist» сетовал:
Как могла компания с блестящими сотрудниками, великолепными технологиями и верными поклонниками на рынке попасть в такое неприятное положение? Apple Computer находится в тисках кризиса – острейшего за всю ее 17-летнюю историю. В июле компания объявила об убытках в 188 млн дол. за третий квартал. С тех пор ее рыночная капитализация упала более чем наполовину. По мнению финансовых аналитиков, Apple повезет, если она получит чистую прибыль в 295 млн дол. с продаж в 7,9 млрд по итогам финансового года, заканчивающегося в сентябре. В прошлом году прибыль компании была почти вдвое выше – 530 млн дол. с дохода в 7,1 млрд3.
Apple, сама себя загнавшая в тупик, вновь казалась обреченной. В октябре 1993 г. ее покинул Джон Скалли, получив в качестве выходного пособия 4 млн дол. Компания согласилась купить его дом за 4 млн дол и личный самолет марки «Learjet». Президент подразделения Apple USA Роберт Пуэтт тоже подал в отставку. В ноябре неожиданно заявил об уходе Шигечика Такеучи – президент Apple Japan, самого успешного филиала компании.
Провал попытки возобновить рост: в 1994–1995 гг. Шпиндлер совершает серьезный ошибочный шаг, полагая, что Apple способна конкурировать на рынке, где дизайн продукта не играет большой роли, и продолжая внедряться в отрасль бытовой электроники
Вакантный после Джона Скалли пост совет директоров предложил его заместителю Майклу Шпиндлеру, рассчитывая, несомненно, что перетряска менеджмента позволит создать новую, более активную команду.
Шпиндлер, прозванный «Дизелем» за способность работать 18 часов в сутки, был энергичным продавцом, умевшим сокращать затраты. Он немедленно взялся за дело, урезал зарплаты менеджеров высшего звена, заморозил жалованье остальных и уволил 2500 человек – 17 % всего персонала. Также он сбросил цены сразу на 35 %. Наценка на продукт Apple упала с более чем 50 до 23 %, что было сопоставимо с показателями Compaq.
Впервые в своей истории Apple попыталась сделать ставку на цену, а не на фирменный стиль. Шпиндлер считал, что Apple способна конкурировать на широком рынке персональных компьютеров (как в офисном, так и в производственном сегменте), где главное значение имели цена и производительность, а не оформление. Но он ошибся.
Еще одной ошибкой Шпиндлера было продолжение внедрения на рынок бытовой электроники. В ноябре 1993 г. компания выпустила мультимедийный компьютер «Mac TV», предназначенный для домашнего пользования, небольших офисов и студенческих общежитий. Однако конкуренты еще раньше предложили рынку компьютеры с телевизионными функциями, и модель Apple не нашла для себя нишу.
Реформы Шпиндлера временно повысили прибыль, но не смогли решить проблемы, органически присущие высокозатратной бизнес-модели Apple. Газета «Financial Times» отмечала:
Решив не идти в ногу со всеми ради сохранения самобытности системы «Macintosh», Apple была вынуждена самостоятельно разрабатывать практически все комплектующие, создавать (и переделывать) собственную операционную систему и внутренне программное обеспечение, без которого от компьютера мало толку. Поэтому, если Apple пришлось тратить на исследования и разработки от 8 до 10 % дохода (в прошлом году – ошеломляющая цифра 600 млн дол.), то соперникам, таким как Compaq, Dell и Gateway 2000, хватало 2 % и даже меньше4.
Шпиндлер решил, что спасти Apple может только «белый рыцарь» [3] , и обратился с предложениями к Sun Microsystems и Philips Electronics. В конце 1995 г., когда переговоры с Sun достигли достаточно щекотливой фазы, Apple объявила худшие результаты по итогам закончившегося в сентябре финансового года. К декабрю курс ее акций упал почти на 20 %.
Главный управляющий Sun Скотт Макнили прекратил переговоры, а совет директоров Apple начал искать замену Шпиндлеру.
Восстановление прибыльности: в 1996–1997 гг. Амелио осуществляет удачный крупный маневр – проводит вертикальную реструктуризацию, которой, однако, мешает ловушка технологической культуры, созданная инженерами-конструкторами Apple
Совет директоров остановил выбор на одном из своих представителей, Джиле Амелио, который заявил, что компанию можно спасти от банкротства. В феврале 1996 г. ему предложили пост главного исполнительного директора. Амелио, физик по образованию, написавший в соавторстве с Уильямом Л. Саймоном бестселлер «Profit from Experience: Practical, proven skills for transforming your organization» («Прибыль из опыта. Практические проверенные методы преобразования вашей организации») (Van Nostrand Reinhold, 1995), был президентом и директором компании National Semiconductor, которую меньше чем за три года спас от близкого банкротства.
Амелио реорганизовал Apple, создав функциональную структуру из четырех отделов взамен существовавшего деления по продуктовым линейкам. Он продолжил начатые Шпиндлером реформы и смог исправить отрицательные показатели: провел инвентаризацию активов и уволил 15 % сотрудников. Приток наличности возрос.
Однако серьезные проблемы доставляла патентованная операционная система Apple, и Амелио понимал, что только разработка новой системы может дать компании хорошие шансы восстановить темпы роста и свою рыночную долю. К сожалению, люди, которых он взял себе в помощь из National Semiconductor, не смогли найти общий язык с привыкшими к свободе инженерами Apple. Командно-административный стиль вызывал отторжение у этих «пиратов».
Поставив крест на собственной команде разработчиков, Амелио начал искать ей приемлемую замену. Он обратился к Sun, к Be Inc., основанной бывшим сотрудником Apple Жаном-Луи Гассе. С Apple контактировал Билл Гейтс. Десять разработчиков из NeXT, новой фирмы Стива Джобса, тоже предложили компании свои услуги. Эксперты Apple сравнили все четыре операционные системы и выбрали продукт NeXT, что неудивительно: технологическая культура Apple во многом оставалась такой, какой ее создал Джобс, чья харизматическая личность до сих пор впечатляла прежних коллег.
Амелио тоже попал в ловушку этой старой культуры, решив использовать программы NeXT и пригласить Стива Джобса в качестве специального консультанта.
Джобс, не мешкая, отвел своим ставленникам из NeXT ключевые роли в производстве компьютеров и программ. Когда годовые убытки Apple достигли миллиарда долларов, он предложил совету директоров уволить Амелио, утверждая, что только он, Джобс, в состоянии спасти компанию. В июле 1997 г. Амелио попросили уйти; на своем посту он пробыл меньше полутора лет. Когда Амелио занял его, у компании едва хватало денег, чтобы протянуть три месяца. А когда он ушел, Apple располагала 3 млрд дол. наличных денежных средств.
Планирование роста: в 1998–2000 гг. Джобс совершает верный большой шаг – делает ставку на ключевую
В декабре 1997 г. Apple объявила о приобретении NeXT и предложила Джобсу пост временного главного исполнительного директора. Он продолжил реформаторскую стратегию Амелио, радикально «почистил» проекты и продуктовые линейки и в числе прочего отказался от PDA [4] «Newton» – широко разрекламированного карманного компьютера, на разработку которого компания потратила несколько лет. Джобс передал разработку операционной системы, а затем и большую часть производства на аутсорсинг, чтобы сократиться без увольнения собственных сотрудников. К январю 1998 г. начатые Амелио преобразования были завершены, и Apple вновь оказалась с прибылью.
Параллельно Джобс запустил новую линейку продуктов, в том числе эффектный настольный компьютер, названный «iMac». Этим ходом Джобс дал понять, что переориентирует Apple на то, что она делала лучше всего, – то есть на прекрасные компьютеры высшего класса в ценовом сегменте «премиум». Рынок принял эту инициативу.
Харизматичный провидец, Джобс славился умением понимать и завоевывать рынок, требовавший индивидуальности. Apple продолжала расширять продуктовую линейку: в ней появились «iBook», «PowerBook» и «PowerMac G4». Кроме того, инженеры компании создали порт, который превратил беспроводную связь в пустяковую проблему. Тот факт, что Apple по-прежнему самостоятельно разрабатывала всю аппаратуру и подавляющую часть программного обеспечения, теперь играл компании на руку: в ней все чаще видели законодательницу моды в области персональных компьютеров. Нью-Йоркский музей современного искусства узаконил этот статус, включив в свою экспозицию несколько моделей «Macintosh» в качестве образцов выдающегося дизайна и конструкторской мысли.
В статье журнала «Fortune» венчурный капиталист Стюарт Олсоп объяснил, почему он вернулся к «Macintosh»:
Подобно большинству, я уже давно не имел дела с этой маркой. После 11 лет пользования компьютерами «Macintosh» я в 1996 г. отказался от них и убедил партнеров перейти на Windows. Я считал, что Apple Computers сильно перехвалили. Но затем Стив Джобс мобилизовал ресурсы, добился существенных финансовых успехов, а компания выпустила ряд действительно превосходных технических устройств. Все это побудило меня несколько недель назад купить первое за несколько лет изделие Apple – великолепный компьютер «Titanium G4». Теперь я пересматриваю роль «Macintosh» в вычислительной технике. Причина одна, и она проста: в отличие от Windows он явно работает5.
Затем лопнул пузырь доткомов. Рыночная капитализация Apple рухнула 30 сентября 2000 г. на 8,5 млрд дол. Взрыв не убил компанию, что непременно произошло бы, случись он тремя годами раньше. В плане преодоления последствий катастрофы Apple показала себя самой сбалансированной компанией в отрасли.
В период резкого спада в отрасли персональных компьютеров Apple продолжала выпускать революционные изделия и полностью обновила свои продуктовые линейки. Появившийся в январе 2001 г. мощный ноутбук «PowerBook» стал самым продаваемым продуктом компании со времен разработки «Macintosh». Через два месяца Apple представила операционную систему OS X, которая не только отличалась высокой надежностью, но и обеспечивала легкое преобразование файлов Mac и Windows друг в друга. Кроме того, компания запустила серию мультимедийных продуктов – «iDVD», «iMovie», «iPhoto» и др, – как часть общей стратегии, призванной сделать «Macintosh» центром компьютерного мира.
Вступление в новую игру: в 2001–2003 гг. Джобс реализует удачное серьезное решение – разрабатывает новое программное обеспечение и аппаратуру для создания новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке загружаемой компьютерной музыки
Чтобы стратегия цифрового узла реально заработала, Джобс считал необходимым выпустить что-нибудь сногсшибательно новое. Цифровые фотоаппараты, видеокамеры и органайзеры отпадали: их производили успешные и мощные конкуренты. А вот ниша цифровой музыки была на удивление свободной. Цифровые музыкальные плейеры не отличались высоким качеством. Фирма Napster – лидер в этой сфере – достигла наивысших показателей в 2001 г., но ее подкосили судебные иски и вскоре она закрылась. «Разведчики» Apple остановили выбор на «SoundJam MP» – самом популярном плейере с макинтошевским программным обеспечением, разработанным фирмой Casady & Greene с помощью специалистов Apple. Последняя угрожала создать альтернативное изделие, если Casady & Greene не продаст ей все права. В результате Джобс не только купил права, но и переманил из Casady & Greene ряд ведущих специалистов.
Девятого января 2001 г. Apple представила музыкальные и видео-приложения для «iTunes» на ежегодной выставке «MacWorld Expo». Сияя от удовольствия, Джобс заявил: «Приложения “iTunes” на голову опередили любые другие программы для подобных устройств».
Затем, как говорится, в нужный момент, в Apple явился «странствующий» инженер Тони Фейделл и предложил базовую конструкцию мини-плейера. Он уже «сватал» свой прибор компании RealNetworks, но Джобс среагировал гораздо быстрее, тут же принял предложение и поставил конструкторам Apple такой же срок, как при разработке «iTunes», – меньше чем за год довести новый музыкальный плейер до ума.
Карманный гаджет Apple работал по схеме, созданной полупроводниковой фирмой PortalPlayer, зато дизайн был совершенно оригинальным. Джобс продемонстрировал «iPod» 23 октября 2001 г., и с тех пор для миллионов людей Apple перестала быть в первую очередь компьютерной компанией.
Планирование роста: в середине 2000-х годов Джобс совершает правильный крупный маневр – завершает предложение потребительной ценности в области онлайновой музыки и запускает его на рынок
В апреле 2003 г. Apple открыла iTunes Store [5] , доступ к которому обеспечивали приложения «iTunes» для компьютеров любого типа. По сравнению с продуктами конкурентов они быстро сжимали песни, позволяли легко составлять списки файлов для воспроизведения и настраивания на радиостанции, работающие в онлайновом режиме. Журнал «Time» (от 17 ноября 2003 г.) назвал iTunes Store «самым “крутым” изобретением года».
К 2006 г. поштучные продажи «iPod» составляли большинство в ассортименте продаваемых продуктов Apple. Изделие завоевало 90 % рынка цифрового музыкального оборудования6, хотя стоило на 15–20 % дороже других MP3-плееров (здесь рыночная доля возросла с 28 % в 2003 г. до 66 в 2004-м), и 70 % рынка плееров всех типов. Доля портативного гаджета «Rio», занимавшего второе место, составляла всего 2,8 %. Через iTunes Store было продано более двух миллиардов песен, что эквивалентно 75 % всех мировых продаж онлайновой цифровой музыки.
В 2007 г. Apple продала 7 млн компьютеров «Macintosh» и 51 млн «iPod» (тут и там продажи выросли более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.) на общую сумму 24 млрд дол. (рост на 24 %) и получила 3,5 млрд дол. чистой прибыли (рост на 75 % по сравнению с предшествующим годом). В том же 2007 г. Apple вышла на переполненный рынок мобильных телефонов с «iPhone», который был задуман как персональный узел связи.
3
Дружественный инвестор (потенциальный покупатель). – Примеч. редактора.
4
Personal Digital Assistant – персональный электронный секретарь – Примеч. редактора.
5
Крупнейший онлайновый интернет-портал по распространению цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента. – Примеч. редактора.
Начало создания ценности для потребителя
Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.
На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:
Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони7) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:
– выделите время в своем расписании;
– внесите в свои планы новые виды деятельности;
– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.
Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:
– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;
– ставьте себя на место своих потребителей;
– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.
Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:
– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;
– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;
– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.
Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.
– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.
– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.
И Бьорн повесил трубку.
Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.
Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.
Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?
В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.