Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Олссон Энн-Валери

Эрик сел, не скрывая разочарования. Стать привилегированным поставщиком Tesco – небывалый шанс. Он чувствовал себя так, словно друг детства повернулся к нему спиной.

Каролина взглянула на собеседников. О более подходящем моменте для вмешательства она не могла и мечтать.

– Господа, мои поздравления. Я видела статью об Oaty в «Svenska Dagensblatt». Там вас очень хвалят.

Два друга, опешив, обменялись взглядами. Пер встал и улыбнулся. Может быть, они и не напрасно взяли такого консультанта. Он поблагодарил Каролину и попрощался, так как опаздывал на встречу с руководителем исследовательских работ.

Каролина обернулась к Эрику.

– Не расскажете ли, в чем проблема?

– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.

– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.

– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.

– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.

Помолчав, она продолжила:

– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной

диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.

* * *

На следующее утро Эрик прямиком направился к Перу. Тот сидел за компьютером с чашкой кофе в руке.

– Слушай, Пер, ты меня извини за вчерашние эмоции. Но нам нужно найти выход. Контракт с Tesco для нас принципиально важен.

– Да, он отличный. А ты взгляни – я придумываю овсяное тесто. Мы сможем выпускать оладьи на основе овсяного молока.

– Прекрасно – еще одна новинка из лаборатории Oaty! А вчера, когда ты ушел, мы очень плодотворно побеседовали с Каролиной. Она посоветовала поговорить с Бьорном, и я вчера же с ним увиделся.

Пер подозрительно покосился на Эрика.

– Ну и?..

Эрик не скрывал смущения:

– Да вот… он думает, что тебя это заинтересует.

Пер взглянул на бумаги, которые держал Эрик.

– Бьорн думает, что меня заинтересуют банковские операции?

– Послушай, ты только просмотри это во время перерыва. Он тут приписал несколько заметок, и я тоже. Просто поразмысли о них, ладно?

HSBC: Не игнорирование, а трезвое восприятие реальности

HSBC

Примечание. Формирование глобальной финансовой организации за счет роста – главным образом за счет приобретений. В результате компания периодически обнаруживала, что ее операции не интегрированы и несогласованны. В ответ на это руководство предпринимало большие шаги, направленные на повышение эффективности и сокращение затрат.

Планирование роста в ранние годы – запуск финансирования торговых операций

В 1865 г. шотландец Томас Сазерленд основал Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Банк финансировал и продвигал британскую имперскую торговлю опием, шелком и чаем в Восточной Азии. Вплоть до начала ХХ века он действовал преимущественно в Азии и Индии, открывая отделения в Европе и США лишь по мере необходимости.

Наведение порядка: большой грамотный ход – реформирование организации за счет подготовки международных менеджеров с целью согласования географически удаленных операций

Чтобы скоординировать работу разбросанных по миру отделений, HSBC обучила 250 молодых управленцев, присвоив им звание международных менеджеров. Эти люди – преимущественно британцы, получившие образование в Лондоне, – были предназначены для роли спецкоординаторов за пределами Англии. Они не имели права выбирать место назначения и, вплоть до недавних времен, вступать в брак без разрешения начальства, если хотели сохранить должность.

С течением времени эти молодые сотрудники банка становились главами территориальных отделений – сначала в Азии, а затем и по всему миру. Международные менеджеры олицетворяли суть корпоративной культуры HSBC: они были тем «клеем», который скреплял организацию и позволял обмениваться передовым внутренним опытом.

Планирование роста: в 1950–1980 гг. реализуется стратегия приобретений, максимально использующая финансовое положение приобретаемых объектов – покупаются проблемные банки с заниженной капитализацией

HSBC играла важную роль в возвышении Гонконга после Второй мировой войны, финансируя бежавших из Китая промышленников. В 1950-1970-х годах HSBC активно расширялась за счет приобретений, присоединив в том числе British Bank of the Middle East (ныне Saudi British Bank). В 1962 г. она приобрела контрольный пакет Hang Seng, крупнейшего банка Гонконга, впервые совершив покупку не ради географической экспансии, а ради устранения конкурента.

В 1970-е годы HSBC приобрела ряд небольших европейских банков. Эти филиалы регистрировались и платили налоги в стране пребывания. В конце 1970-х годов, когда Китай ввел режим благоприятствования для иностранного бизнеса, HSBC открыла отделения в Северной Америке, чтобы извлекать выгоду из торговли между США, Китаем и Канадой.

Неудачная попытка возобновить рост в США: в начале 1980-х годов Сандберг совершает опрометчивый крупный маневр – приобретает банк Marine Midland и закрывает глаза на просчеты его руководства

В 1980 г., при председателе правления Майкле Сандберге, HSBC, желая получить доступ к мировой резервной валюте и площадку вне Гонконга, приобрела проблемный Marine Midland Bank с главными отделениями в Буффало и Нью-Йорке.

HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.

После заключенного в 1984 г. соглашения о последующей передаче Гонконга Китаю Сандберг решил усилить присутствие HSBC в Великобритании: приобрел ряд фирм, занимавшихся ценными бумагами, и небольших банков. Кроме того, он открыл новые операционные отделения в Пекине и Гуанчжоу, приобрел банк в Малайзии и добавил несколько европейских филиалов. К 1987 г. HSBC выкупила оставшиеся 49 % акций Marine Midland и тем самым удвоила свои активы в США. Однако прибыль этот банк начал приносить только в 1994 г.

Возобновление роста: в 1992–1993 гг. Первес принимает правильное серьезное решение – приобретает и интегрирует британский Midland Bank

В 1992 г. при преемнике Сандберга, Уильяме Первесе, HSBC приобрела Midland Bank (не имевший никакого отношения к Marine Midland). Помня уроки американского приобретения, Первес немедленно назначил в Midland менеджеров из HSBC под началом Джона Бонда. Эта покупка резко повысила степень присутствия HSBC в Европе, удвоила европейские активы группы и ускорила ее превращение в глобального поставщика финансовых услуг.

Первес сделал и другие приобретения – в том числе банки в Аргентине, Бразилии и Мексике. В США HSBC внедрилась в сектор банковского обслуживания частных лиц, купив Republic Bank и Safra Holdings.

Наведение порядка: в 1993–1996 гг. Первес совершает верный большой шаг – создает направления бизнеса с целью реформирования организации и повышения эффективности

В преддверии передачи Гонконга Китаю HSBC в 1991 г. преобразовалась в холдинг, а через два года перевела штаб-квартиру из Гонконга в Лондон. Ее филиалы, однако, сохранили независимость и сами формировали свой баланс, а центральное руководство давало им общие указания и помогало в части стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, юридических консультаций, административных вопросов, финансового планирования и контроля.

Понимая, что HSBC исчерпала лимиты децентрализации, Первес решил преобразовать банк в матричную структуру. В дополнение к организации по странам он ввел деление по клиентским группам, или направлениям бизнеса². Эти группы получили следующие названия: «Обслуживание корпоративных клиентов, инвестиционные операции и рынки», «Индивидуальные финансовые услуги», «Обслуживание частных лиц» и «Коммерческие и торговые операции». Чтобы упростить принятие решений в рамках матрицы, руководители клиентских групп нередко занимали и посты региональных руководителей.

Наведение порядка: в 1996–2000 гг. Бонд осуществляет правильный крупный маневр – реформирует организацию, делая акцент на управлении, ориентированном на стоимость и повышая тем самым финансовую эффективность

В 1993 г. первым главным исполнительным директором HSBC при Первесе стал Джон Бонд, успешно преобразовавший Midland Bank. Через три года он сменил Первеса на посту председателя правления и назначил главным исполнительным директором Кейта Уитсона – человека, наладившего работу Marine Midland.

У Бонда были амбициозные планы. Он желал сделать HSBC самым прибыльным банком в своей категории, обойти Citigroup ко времени переезда в новую лондонскую штаб-квартиру, удвоить доходность для акционеров к 2003 г. и добиться выравнивания

доходов банка в развитых и развивающихся странах.

Однако финансовое сообщество не разделяло оптимизма Бонда и скептически оценивало возможности банка в плане полной реализации его возможностей в качестве глобальной финансовой группы. В конце 1990-х годов подавляющая часть доходов компании поступала из Гонконга и Великобритании – зрелых рынков с низким потенциалом роста. Кроме того, 95 % прибыли группы давали пять экономик, и только 1 % – Индия и Латинская Америка, хотя почти половина активов группы размещалась в развивающихся странах, что делало ее уязвимой к кризисам в этих регионах.

Бонд ввел стратегию «управления, ориентированное на стоимость», направленную на более высокую доходность капитала, ввел показатели, направленные на более строгий контроль затрат, эффективное использование капитала и доходность активов.

Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2003 гг. Бонд принимает серьезное ошибочное решение – приобретает банк Credit Commercial de France и компанию потребительского кредитования Household, не обращая внимания на их недостатки

В 2000 г. HSBC приобрела Credit Commercial de France (CCF), имевший 30 тысяч клиентов и занимавший 10 % французского рынка обслуживания частных лиц, а также Republic National Bank of New York, клиентами которого были 30 тысяч состоятельных частных лиц из Швейцарии, Франции, Люксембурга, острова Гернси, Гибралтара и Монако. Эти приобретения сделали HSBC одним из главных игроков в сфере обслуживания частных лиц и значительно укрепили позиции банка в зоне евро.

В 2001 г. HSBC приобрела у Barclays Bank бизнес по управлению фондами в Греции.

Но не все перечисленные шаги были разумными. Приобретение CCF подверглось критике, поскольку не соответствовало традиционной для банка практике выкупа проблемных компаний. HSBC заплатила за CCF в 2,5 раза больше по балансовой стоимости и оставила на месте прежнее руководство.

К концу 2001 г. HSBC потратила на приобретения и организацию новых предприятий свыше 21 млрд дол., а с января 2002 г. по октябрь 2003-го осуществила еще 27 приобретений. Это были более традиционные покупки слабых банков, в частности в Турции, Мексике и Шанхае.

В марте 2003 г. HSBC расширила операции за счет потребительского кредитования – приобрела зарегистрированную в США Household International (ныне HSBC Finance). Приобретение стоимостью 14 млрд дол. способствовало превращению HSBC в одну из крупнейших мировых финансовых организаций. Доступ на огромный рынок розничного кредитования HSBC немедленно открыли 98 млрд дол. активов и 53 млн клиентов Household. В результате группа могла планировать поступления 30 % доходов (до вычета налогов) из Северной Америки, 32 % из Европы и 37 % из Азии³. Такой расклад отражал амбициозное желание Бонда сделать HSBC «местным банком всего мира».

Однако маневр оказался не самым разумным. Household оказалась весьма рискованным приобретением; деятельность компании постоянно проверялась в связи с обвинениями в грабительской кредитной политике, и ее покупка утроила расходы HSBC на плохие или сомнительные долги. Эксперты сомневались, что у HSBC достаточно опыта для достижения успеха на рынке субстандартных кредитов. Группа отвечала, что именно поэтому и купила Household – не только для расширения своего присутствия в США, но и для доступа к статистическим моделям кредитных рисков, разработанным 150 докторами наук – сотрудниками приобретенной компании. Поскольку HSBC сама не вела подобных операций и не имела менеджеров высшего звена, обладающими опытом работы с кредитными рисками, почти все руководители Household остались на своих местах.

В первые три года восстановления рынка средняя годовая доходность инвестиций HSBC на составила 17 %. Затем, в третьем квартале 2006 г., ипотечный баланс Household показал значительные убытки, и акции HSBC упали на 9 %. Банк ответил введением гораздо более строгих мер в США и прекратил операции со вторичными закладными.

Планирование роста: в 2003–2006 гг. Грин совершает верный большой шаг – свертывает политику приобретений и начинает внутренний рост, основанный на активизации перекрестных продаж

Стивен Грин, бывший консультант McKinsey, проработавший в банке 24 года, занял пост главного исполнительного директора во время приобретения Household. Грин начал стратегический отход от политики приобретений как главного фактора роста и перевел компанию на путь внутреннего роста с помощью новой стратегии, названной «Managing for Grouth» «Управление, ориентированное на рост».

Новая стратегия была призвана реализовать потенциал глобального присутствия HSBC и активизировать предложение ее услуг по всему миру, особенно на развивающихся рынках. Стратегия носила не революционный, а эволюционный характер и делала ставку на сильные стороны компании, включая услуги в сфере потребительского кредитования.

Грин требовал от подразделений более тесного сотрудничества при обслуживании самых прибыльных клиентов банка. Главными целями он считал повышение темпов роста доходов, дальнейшее совершенствование стратегии бренда, наращивание продуктивности, поддержание разумного управления рисками и прочных финансовых позиций группы⁴.

Наведение порядка: в 2006–2007 гг. Гейган принимает правильное серьезное решение – реформирует банк на базе обмена передовым опытом с целью повышения глобальной эффективности

Пробыв на посту председателя правления восемь лет, Бонд ушел в мае 2008 г. Его место занял Грин, а главным исполнительным директором стал Майкл Гейган.

Гейган понимал, что снижение зависимости от приобретений – отнюдь не панацея. Силы банка были слишком распылены. Активизация перекрестных продаж не могла набрать полные обороты без более тесной интеграции и жесткого контроля затрат.

Упущения стали особенно заметны в 2007 г., когда ипотечный кризис ударил по Household с полной силой. Потери HSBC по кредитам непрерывно росли. В этой обстановке компания поручила своим проверенным специалистам в области традиционных банковских услуг, в том числе международным менеджерам, реструктурировать Household, вести ее в американский банк и далее интегрировать в бизнес-направление «Индивидуальные финансовые услуги». О способности HSBC справиться с возникшими проблемами свидетельствуют следующие результаты: в первой половине 2007 г. операционные доходы повысились на 23 %, до 42 млрд дол., а прибыль до уплаты налогов – на 13 %, до 14,2 млрд дол.

С целью ускорения глобальной интеграции Гейган ввел стратегию «Seven Pillars» («Семь опор»), призванную подкрепить и дополнить стратегию Грина «Управление, ориентированное на рост» за счет обмена лучшим передовым опытом подразделений банка во всех странах⁵.

• Нашим клиентам – превосходное качество обслуживания.

• Наш бренд – местный банк всего мира.

• Наша корпоративная культура – банк – лучшее место для работы.

• Наше глобальное присутствие – наше мировое преимущество.

• Наши услуги – гарантии долговременного роста.

• Наши технологии и процессы – объединение компании.

• Наша организация – мудрое руководство, доверие сотрудникам.

Реальные преобразования

Пер отложил бумаги, которые поначалу не хотел читать дальше заголовка: предположение, что в его овсяно-молочном бизнесе можно использовать опыт гигантского банка, показалось ему слишком натянутым. В отличие от Эрика Пер не испытывал трепета перед учеными разглагольствованиями Бьорна, но вводное примечание его заинтересовало. История непрерывного роста HSBC за счет приобретений, последующее осознание необходимости трезво оценивать реальность и периодически с помощью крупных маневров, перенастраивать бизнес-модель ради повышения эффективности и снижения затрат – всем этим Эрик, ясное дело, недвусмысленно намекает, что ему, Перу, надо бы пересмотреть свою позицию по поводу улучшения логистики компании. Однако, дочитав до конца, он все еще сомневался: действительно ли развитие Oaty породило ситуацию, требующую «наведения порядка», или Эрик просто зачарован умствованиями Бьорна?

Вместе с тем Пер не мог не испытывать раздражения. Проблемы поставок объяснялись прежде всего плохо налаженными связями между польским заводом и остальными частями организации. Сам он не горел желанием приобретать польскую компанию, производящую овсяные продукты, но прошлой весной Эрик настоял на этом и, соответственно, увеличил их долги. Да, Польша была вторым крупнейшим производителем овса в Европе, а польский завод помогал Oaty удовлетворять потребности покупателей, но Пер не хотел распылять команду для работы с удаленными партнерами. Поэтому не было никаких попыток интегрировать новый филиал, который рассматривался просто как дополнительный поставщик продукции. В результате Oaty не удалось разумно использовать его для выполнения контракта с Tesco.

Пер задумался: может быть, следовало интегрировать польскую компанию, а не пускать ее дела на самотек, как предпочел он? Не оказалось ли это приобретение слишком крупным для них на данном этапе развития? Не создало ли оно «перекоса» в компании?

На обороте последней страницы Пер нашел рукописные заметки:

Когда цепочка создания стоимости больше не сбалансирована и показатели эффективности компании ухудшаются, самовлюбленный руководитель ищет причины спада где угодно: сваливая все на временные внешние факторы, которые исчезнут сами собой, или на мелкие исполнительские ошибки, якобы уже исправленные. Если же прибыль продолжает падать, он находит происходящему новые и новые объяснения. Когда сотрудники с ним не соглашаются, такой руководитель выказывает им свое пренебрежение, даже враждебность, высокомерно обвиняя критиков в пораженчестве.