Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Сеннетт Фрэнк

Жизнерадостный Кивелл признал решение Лефкофски доказательством успешного партнерства и крепкой дружбы, которая расцвела в Мичиганском университете, хотя они, будучи еще детьми, ходили в одну и ту же церковь.

«Никакой проблемы не существовало, – прокомментировал Кивелл вопрос о распределении акционерных долей. – Большинство партнеров не могут работать вместе из-за множества причин. Однако, как правило, успех партнеров, у которых получается плодотворно сотрудничать, основан на нескольких факторах: доверие, взаимно дополняющие навыки, уважение и настоящая дружба. Если эти четыре аспекта присутствуют, то люди становятся замечательными партнерами». У Кивелла и Лефкофски есть все эти четыре фактора.

Сегодня Кивелл больше всего времени посвящает работе соуправляющего директора Lightbank вместе с Лефкофски. «Второго такого человека просто

нет, – сказал Лефкофски о своем бизнес-партнере. – Он обладает природной энергией и мощным интеллектом. Он один из лучших бизнесменов, занимающихся созданием и развитием новых компаний».

Когда вопрос о распределении акционерных долей был решен, Лефкофски сразу же принялся за дело. В 2007 г., когда компания The Point была зарегистрирована, основатели капитализировали ее, выплатив номинальные суммы в обмен на соответствующие доли в акциях. Лефкофски выложил $8275 вдобавок к $1 млн, а Кивелл отдал $7150. Эндрю Мэйсон внес вклад в размере $375. Пришло время набирать персонал. У Мэйсона уже был сотрудник до того, как было положено начало The Point. Работая за $35 в час разработчиком в InnerWorkings, Мэйсон платил одному парню, Джо Хэрроу, $10 в час неофициально, чтобы тот приходил к нему домой и помогал разрабатывать проект Policy Tree.

Хэрроу, который затем присоединился к команде The Point и впоследствии взял на себя функции по обслуживанию клиентов Groupon, получил эту работу, просто откликнувшись на объявление. Однако, прежде чем Мэйсон официально перевел Хэрроу в The Point, ему было необходимо закончить бизнес-план и нанять старшего разработчика, которым стал Брэндон Болдуин. В итоге Болдуин пробыл в команде 17 месяцев, занимаясь разработкой интерфейса The Point вместе с Мэйсоном и еще пятью программистами.

Мэйсон представил бизнес-план, в котором несколько раз упоминалась идея о групповых покупках, например, предусматривалась опция обработки запросов клиентов на совершение сделок с определенными компаниями, а также содержалось предложение о том, что пользователи могли бы «договариваться с местным фермером о доставке свежей продукции в тот или иной район со скидкой» либо «покупать что-либо… что требует участия большого количества людей».

Лефкофски почувствовал, что сделал ставку на правильного человека. Перед этим бизнес-планом меркло все. Он проверил каждый раздел плана Мэйсона и просто предложил ему продолжать работу. По словам Лефкофски, «этот документ служил бизнес-планом The Point на протяжении 18 месяцев».

Возможно, помешанный на компьютерах Мэйсон считает Лефкофски акулой-капиталистом, но им обоим одинаково трудно найти партнеров, с которыми они могли бы сойтись характерами. Хорошо известно, что Мэйсон сам переписывает письма отдела по обслуживанию клиентов и другие внешние сообщения компании Groupon. Но когда ему на рассмотрение попадают финансовые презентации, подготовленные Лефкофски, то он, как правило, подписывает их не раздумывая.

То, что Лефкофски и Мэйсон, одержимые желанием контролировать все и вся, встретили друг друга – большая удача, поскольку они оба стремятся полностью разрулить любой вопрос даже в таких мелочах, как оформление слайдов презентации в программе PowerPoint. «Вместе мы работаем великолепно, когда же мы пытаемся “наладить связь” с кем-нибудь еще, происходит настоящая катастрофа, – сказал Лефкофски. – Мы во многом видим мир одинаково». Если вы находитесь «на одной волне» с Мэйсоном и Лефкофски и при этом они вас ценят, то вам будет очень приятно с ними работать. Но если же вы не успеваете идти с ними в ногу или не можете приспособиться к их резкому стилю управления, то вам лучше поскорее отойти в сторону и не мешать им.

В самом начале 2008 г., когда у The Point еще не было прибыльной бизнес-модели, Мэйсон и Брэд Кивелл отправились «на разведку» в Кремниевую долину, где в течение трех дней искали источник финансирования их рискованного предприятия. Они побывали у таких солидных игроков, как Sequoia Capital, Benchmark Capital и Kleiner Perkins, высокопоставленные представители которых сперва читали им наставления, а затем отвечали отказом.

В конце концов проект The Point достиг своей цели, заинтересовав компанию New Enterprise Associates (NEA), которая финансировала предыдущие рискованные предприятия Лефкофски и Кивелла. Партнеры надеялись расширить свою базу финансирования за счет других компаний, помимо NEA, но этому не суждено было сбыться. «Этой компании

доверяли все, и это нас подкупило, – сказал Кивелл. – Мы обращались ко всем потенциальным спонсорам на Сэнд-Хилл-Роуд, но в итоге наших поисков те люди, у которых уже есть опыт сотрудничества со мной и Эриком, решили рискнуть». 29 января 2009 г. The Point объявила о первом инвестиционном цикле в размере $4,8 млн, проводимого NEA, а главный управляющий партнер Питер Баррис присоединился к совету директоров.

Хотя в обязанности Кивелла главным образом входили сделки национального уровня, наем на работу перспективных сотрудников и заключение стратегически важных партнерств, его роль в компании была самой неопределенной. Тем не менее Кивелл с готовностью выполнял возложенные на него обязанности, даже тогда, когда проявлял интерес к другим начинающим компаниям.

Тем временем Лефкофски и Мэйсон продолжали делить между собой управление The Point, а позже и Groupon в соответствии со своими сильными сторонами. Будучи председателем правления, Лефкофски контролировал финансы и взаимодействовал с инвесторами, оценивал возможные стратегические партнерские соглашения и решал текущие вопросы с регулирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам. Например, во время одного из первых заседаний совета директоров обсуждался вопрос о том, кто должен стать членом аудиторского комитета Groupon. Мэйсон добровольно вызвался на эту должность, но Лефкофски отсоветовал ему это делать. «Да уж», – усмехнулся Мэйсон, – ведь я даже не знаю, что это такое».

Мэйсон контролирует ежедневную деятельность двух компаний без вмешательства Лефкофски. Доказательством этому может послужить случай, когда партнеры пригласили мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга на встречу в Groupon в 2011 г. и в помещении, где она проходила, оказалось 90 агентов по продажам. При этом Лефкофски увидел этих людей впервые.

Несмотря на имидж, внутри компании Мэйсон совершенно не был похож на дурашливого простака. Коллектив описывает его как сверхсконцентрированного, сверхэнергичного супераналитика. Groupon – это компьютерно-управляемый зверь, в чреве которого бушуют цифры, а также тщательно и беспристрастно анализируются коммерческие вопросы. Кроме того, Мэйсон собрал команду первоклассных специалистов-компьютерщиков, которые работают под его чутким руководством. Для него нет запретных тем или незначительных вопросов, в которых он не станет разбираться. Взаимодействие с сотрудниками у него прямое и предельно четкое. Если вы что-то делаете правильно, то вы узнаете об этом. Если вы что-то сделали не так, то вы узнаете об этом еще быстрее. Однако нехватка эмоций в компании, которая иногда кажется личной недоработкой Мэйсона, создает культуру управления, которая характеризуется стабильностью, предсказуемостью и большими функциональными возможностями.

Когда речь заходит об определении стратегии развитии бизнеса и обеспечении инвестиций, то Лефкофски, который, кажется, инвестирует в новые компании каждые пять минут посредством фонда Lightbank, созданного им и Кивеллом, играет в этом важнейшую роль.

«Деньги и сделки – вот где важно партнерство, – утверждает Лефкофски. – Но то, как Эндрю управляет своими подчиненными, является только его заслугой. Я никоим образом не причастен к созданию этой невероятной культуры».

Возможно, это правда. Однако был момент, когда Лефкофски чуть было не прислушался к советам людей, которые убеждали его ликвидировать The Point еще до того, как он был запущен.

Глава 6

Помните о маленькой проблеме с невнятностью концепции The Point? И о том, что этой компанией управлял 26-летний программист с творческим мышлением, равнодушный к деньгам и никогда до этого не руководивший реальным бизнесом? Эти факторы – не лучшие ингредиенты в рецепте успеха компании The Point, и они чуть было не пустили все предприятие под откос еще до того, как оно предложило пользователям свою первую акцию.

Вследствие упомянутых проблем напряжение между Мэйсоном и Лефкофски нарастало. У компании не было отчетливой бизнес-модели, а Мэйсон больше сосредоточился на реализации своего видения сайта. Тем временем Лефкофски был крайне занят управлением иными своими компаниями и поэтому не мог видеться с Мэйсоном чаще одного раза в неделю. Молодой генеральный директор находился на пути проб и ошибок, которые способствовали его развитию, подготавливая его к более значимой роли в Groupon, но если бы Лефкофски немного чаще давал Мэйсону советы по менеджменту, то они ему бы точно не помешали.