Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем
Шрифт:
«Не хочу, – сказал он беззаботно. – Я собираюсь поступать в университет».
Действительно, Мэйсон начал учебу в магистратуре, но согласился один раз в неделю посещать InnerWorkings, чтобы помогать в работе над проектами. Все прочее время он посвящал подготовке своего сайта Policy Tree, оставаясь идеалистом, равнодушным к быстрому обогащению и выгодной работе, которая ему не по душе. Казалось, его ожидала карьера в научной и некоммерческой сфере. Это был мир, где люди все еще экономили деньги, вырезая купоны со скидками из газет и журналов.
Глава 4
Проект Policy Tree
Для молодого человека, который поступил в магистратуру только потому, что хотел найти спонсора для интернет-проекта, этот звонок давал прекрасную возможность заручиться поддержкой инвестора. Как-никак Лефкофски был еще и его начальником. Более того, именно в этот момент он мог в лучшем виде представить концепцию сайта, который позже будет известен как The Point и в конечном счете даст импульс для появления Groupon.
Звонок Лефкофски застал Мэйсона врасплох, и, не подготовившись, он сумбурно изложил свою концепцию, так и не уточнив множество деталей. Тем не менее Лефкофски был заинтригован.
Основная идея заключалась в том, что пользователи публикуют информацию об акциях, которые предусматривают коллективные действия, такие как бойкот компаний, ведущих себя алчно и нечистоплотно (Мэйсону пришла идея о создании этого сайта после того, как он столкнулся с ужасным обслуживанием своего оператора мобильной связи).
Каждая акция осуществлялась только после того, как достигала предустановленной граничной отметки по количеству участников, начиная от волонтеров и заканчивая денежными пожертвованиями. Если минимально необходимое количество участников не будет привлечено к определенному сроку, то акцию просто отменят, и все люди, обязавшиеся присоединиться к ней, будут освобождены от участия.
Задумка Мэйсона была простой и в то же время очень действенной: этот сайт будет стимулировать эффективные социальные преобразования, позволяя людям посвящать себя чему-либо только в том случае, если они будут уверены, что действительно могут что-либо изменить. Например, вы вряд ли выпишите чек на $25 человеку, который придет к вам и просто скажет, что собирает средства на обустройство парка в вашем районе, но вы с намного большей вероятностью сделаете это, если будете знать, что чек будет обналичен только тогда, когда работы по созданию парка реально начнутся.
«Это очень привлекательная идея, – ответил Лефкофски, когда Мэйсон закончил импровизированную телефонную презентацию своего проекта. – Почему бы тебе не составить план в пять страниц и не принести его мне, а мы подумаем над тем, стоит ли его финансировать и продолжать разработку».
Лефкофски не стал критиковать
«Этот парень просто ничтожество, он идиот, и тебе следует от него избавиться», – заявил Мэйсон Эрику Лефкофски об одном из сотрудников. Мэйсон считал своим долгом донести это до сведения своего начальника, если тот был слишком занят стратегическими вопросами и ежедневной деятельностью компании. Мэйсон полагал, что эта критика должна сработать. Лефкофски – разумный и очень целеустремленный человек, так почему же он будет мириться с некомпетентностью в своем коллективе?
«Ты думаешь, я не знаю об этом? – ответил Лефкофски, услышав о том, что один из его менеджеров был откровенной бестолочью. – Конечно, знаю. Но есть причина, почему я не выгоняю его».
Мэйсон был шокирован. Но он получил свой первый урок в корпоративном управлении: иногда, при рассмотрении общей перспективы, возникает необходимость мириться с сотрудником, не соответствующим требованиям компании, до тех пор, пока не наступит подходящий момент для замены. Это было одним из многих подобных правил, которые Мэйсон вскоре будет применять на практике, причем в масштабах, о которых в то время он даже не мечтал.
Итак, Мэйсон был сообразительным сотрудником, выражающим свои мысли так же прямо, как и его начальник. Но он обладал еще одним важным преимуществом, которого крайне недоставало Лефкофски: Эндрю мог послужить окном в мир молодых, которые были воспитаны Интернетом и понимали, как им управлять.
Появление YouTube, который превратился в одну из важнейших онлайновых платформ с огромной доходностью, застало Лефкофски врасплох. Он хорошо знал, как Сеть применяется в области B2B, но плохо разбирался в онлайн-сервисах, ориентированных на потребителя.
Лефкофски понравилась концепция этого сайта, но, вероятно, он был более заинтересован в том, чтобы Мэйсон проводил по десять часов в день онлайн. Идея о том, что молодой парень, мыслящий во многом как он сам, может послужить проводником в этот новый мир, будоражила воображение Лефкофски, к тому же она могла принести серьезные деньги.
Ноябрь 2006 г.
План Мэйсона о создании сайта, занявший пять страниц, оказался намного лучше, нежели его устная презентация, причем настолько лучше, что Лефкофски был готов вкладывать в него деньги сразу же после ознакомления с этим планом.
«Сколько бы ты хотел получить за свой сайт?» – поинтересовался Лефкофски.
«Я могу продать вам идею, – предложил Мэйсон. – Почему бы вам не купить ее, скажем, тысяч за 15?»
«Я не хочу покупать идею, – ответил Лефкофски. – Что я буду с ней делать? У меня нет людей, которые могли бы управлять этим сайтом. Тебе самому придется им управлять».