Харизма лидера
Шрифт:
Свидетельством противоречивости может быть и психологическая ущербность харизматика. Например, неспособность противостоять дурным привычкам и порочным наклонностям. Много курит, пытается бросить, а не удается. Сотни способов перепробовал. В бараний рог любого скрутит, а бросить сигарету не может. Это может быть и истеричность, неумение держать себя в руках. «Вспыльчив, но отходчив» – эти слова мы нередко слышим о бизнес-лидерах, политиках, боевых командирах, криминальных авторитетах. Парадокс: ведь лидер, как считается, должен быть хозяином своих эмоций. А здесь он не только не контролирует их, но полусознательно себя накручивает, даже получает от своего гнева извращенное наслаждение – хотя такие проявления несдержанности могут быть и игрой на публику.
Об
Харизматическое влияние может опираться и на слабость его обладателя.
Харизматический лидер – это человек, который не стесняется своего несовершенства и от этого, как ни странно, выигрывает. Стив Джобс порой откровенно демонстрировал более слабое понимание технических вопросов, чем его разработчики. И, опираясь на это, позволял себе капризничать, требовать невозможного.
В книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс» описана очень характерная для последнего ситуация:
«Однажды Джобс заглянул в кабинку к Ларри Кеньону, инженеру, разрабатывавшему операционную систему Macintosh, и пожаловался, что она слишком долго грузится. Кеньон принялся было объяснять, но Джобс перебил: “А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на десять секунд?” Кеньон ответил, что постарался бы. Тогда Джобс написал на доске расчеты и продемонстрировал Ларри, что если бы пять миллионов человек использовали Mac и каждый день им приходилось бы загружать его лишние десять секунд, в год получилось бы около 300 миллионов часов, что равняется примерно 100 жизням, которые в противном случае можно было бы спасти. “На Ларри это произвело впечатление, и через несколько недель он добился результата: система стала загружаться на 28 секунд быстрее”, – вспоминает Аткинсон». Просто Джобсу так хотелось – а инженеры, сталкиваясь с силой его харизмы, не могли ему отказать.
Генри Форд не стеснялся советоваться со своими инженерами, не стеснялся своей некомпетентности и даже выпячивал ее. Форду хотелось, чтобы двигатель занимал в автомобиле меньше места, чтобы капот был короче. Инженеры возражали, что это невозможно по законам физики. Форд демонстрировал непонимание и просил сделать хоть что-нибудь. Так и появился V-образный двигатель: сотрудники поняли, что упорство и невежество шефа не преодолеть, легче справиться с естественными законами.
А вот еще один парадокс харизматического лидерства: уязвимость, гонимость лидера иногда могут усиливать его влияние. Харизма растет, когда последователи лидера узнают, что их кумиру грозит опасность, что его срочно необходимо защищать от врагов. Популярность Емельяна Пугачева строилась на том утверждении, что он якобы отвергнутый наследник престола. И кто знает, что больше двигало его сторонниками – желание изменить положение дел в России (и собственное положение) или желание восстановить справедливость, вступиться за «цареву кровь»?
Покушения играли на руку и Гитлеру, и Муссолини, и Ленину, и Хусейну, и Каддафи, и другим вождям. Слухи о провалившихся покушениях раздувались, а близость лидера к гибели неизменно преувеличивалась. Ведь такие истории имеют двойной смысл. С одной стороны, они свидетельствуют, что харизматик успешно прошел через смерть. С другой – подчеркивают, что жизнь его по-прежнему под угрозой.
Если никто, как назло, не нападает на героя, то ему приходится создавать видимость опасности, рассказывать о врагах, ждущих возможности нанести удар в спину. Обычно это те же самые враги, что жаждут сорвать выполнение лидером своей миссии. Объявление о врагах,
Иногда харизматику просто везет с врагами и бедствиями. «Новый курс» Франклина Рузвельта облегчил жизнь американцам, пришедшим в уныние после Великой депрессии. Но к концу 1930-х было видно, что у Рузвельта и его команды больше нет резервов для оздоровления. Экономика опять заходила в тупик. Рузвельт и его окружение все больше понимали, что стране нужна большая встряска – большая война. Экономику теперь могла оживить только милитаризация. 1 сентября 1939 года в три часа утра зазвонил телефон. Звонил Уильям Буллит, посол США в Париже, с докладом, что немецкие войска вошли в Польшу. «Ну что же, Билл, – с явным облегчением сказал Рузвельт. – Наконец-то это свершилось. Да поможет всем нам Господь!»
Мистика и реальность: механизм харизматического имиджа
Американский теоретик менеджмента Карл Вейк любит рассказывать историю о венгерском отряде в Альпах (первым ее рассказал чешский поэт Мирослав Голуб). Молодой лейтенант послал группу на разведку, но ее настигла снежная буря. Лейтенант уже мысленно похоронил разведчиков, однако на третий день они вернулись. И рассказали о своем испуге, о том, как чуть было не потеряли надежду, но потом нашли карту и успокоились, решив дождаться окончания бури. С помощью карты они установили, где находятся и как вернуться в лагерь. Увидев карту, лейтенант был изумлен. На ней были изображены не Альпы, а Пиренеи.
Эта история может служить метафорой для отношений харизматического лидера и его адептов или подчиненных. Харизматик не всегда на самом деле знает, что же нужно делать. Но даже если он и не знает, другие люди непременно должны думать, что у него есть четкий план, а значит, все прекрасно. Важна не цель, а идея цели, представление об этой цели, зафиксированное в умах людей.
Успешный лидерский имидж объясняется не только уникальными качествами, присущими или приписываемыми харизматику. Он зависит от целого комплекта обстоятельств и событий его жизни и его эпохи. Конечно, любой лидер работает над своей харизмой, заботится о своем имидже. Но наивно было бы думать, будто основатели мировых религий или знаменитых компаний тщательно составляли списки своих уникальных способностей, каждодневно пополняя их новыми пунктами.
Многие черты образа, которые харизматики развивают, заданы заранее, определены за них. Они вытекают из их психологии, миссии, борьбы, которую они ведут. Среди таких базовых обстоятельств могут быть и объективные исторические факторы, общественные закономерности, которые от лидера совершенно не зависят. Значительную роль в этом наборе играет и случайное стечение фактов и событий, которое обыватель склонен порой считать мистическим, волшебным.
Год Дракона у китайцев считается счастливым. В Китае верят, что тем, кто родился в этот год, всегда будет сопутствовать удача, богатство, успех и все остальные радости жизни. Американские экономисты Ноэл Джонсон и Джон Най решили проверить легенду. Оказалось, что азиаты, чья дата рождения приходится на год Дракона, действительно в среднем чуть лучше образованны и имеют больше шансов на успех.
Мистика? Вовсе нет. Вера в превосходство «драконов» сильно распространена в Азии. И благодаря этой вере людям, рожденным в год Дракона, гарантировано более пристальное внимание. В их успехи и сверхспособности окружающим проще поверить. Более того: как говорят исследователи, более богатые и образованные родители специально подгадывают так, чтобы родить ребенка в счастливый год. Бедным семьям, как известно из других исследований, запланировать рождение ребенка с такой точностью гораздо сложнее. То есть на годы Дракона приходится пик рождений в богатых, успешных семьях. А у детей из таких семей, конечно, больше шансов на будущий успех. Когда поверье подкрепляется фактами, верят ему еще больше. Аура успеха вокруг родившихся в удачливый год усиливается.