Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
Шрифт:
Обзор семи эпох истории НР и соответствующей эволюции внутренней экологии выработки стратегий предоставляет вводную информацию для исследований вклада каждого из гендиректоров компании в процесс ее становления. Прежде чем приступить к ним в следующих главах, представляется важным еще раз подчеркнуть соображение, приведенное в главе 1: внутренняя экология выработки стратегий НР, определившая процесс становления компании, подразумевала упорный труд огромного числа рядовых сотрудников, менеджеров и управленцев высшего звена, направленный на решение ключевых задач в областях предпринимательства и стратегического руководства. В процессе подготовки этой книги было проведено более шестидесяти интервью с бывшими и действующими управленцами высшего звена. Как уже кратко сообщалось в главе 1,
Хауз и Прайс указывают также, что каждое крупное изменение в компьютерных технологиях (переходу от мини-компьютеров к ранним ПК, решению сделать упор на Wintel и так далее) сопровождалось значительной текучкой руководителей высшего звена, но в каждом подобном случае НР оказывалась способна найти им замену внутри компании27. Эта способность компании культивировать в своей среде то, что в главе 1 определяется термином «ответственное руководство», была ослаблена в периоды руководства Карли Фиорины и Марка Херда: проведенные ими крупные поглощения привели в ряды сотрудников НР множество менеджеров среднего и высшего звена из приобретенных компаний, что способствовало уходу многих опытных управленцев. Важно отметить, что к 2014 году Мег Уитмен работала над задачей возвращения в ряды НР некоторых из этих управленцев для пополнения состава ответственного руководства.
Сменявшие друг друга генеральные директора НР принимали окончательные стратегические решения, подтверждавшие результаты внутренней экологии выработки стратегий, и направляли или продолжали корпоративные трансформации, благодаря которым компания переходила из одной эпохи в другую. Согласно убедительной и краткой формулировке Карли Фиорины, генеральный директор, который уважает возглавляемых им людей и организацию, обязан стремиться к устойчивым результатам, сохраняющимся надолго после истечения срока его полномочий28.
Необходимость функции гендиректора
В свете этого полезно помнить о том, что основатели НР руководили развитием компании в роли гендиректоров на протяжении первых трех эпох, связанных между собой соответствующими корпоративными трансформациями, при том, что на каждую из эпох с 4-й по 6-ю приходилось больше одного гендиректора. Это подразумевает, что непосредственно сразу после назначения на должность и приемки дел у предшественника гендиректорам требовалось справиться с задачей воплощения подготовленных или уже идущих стратегических перемен. В дополнение к этому от них требовалось эффективно принимать стратегические вызовы и использовать возможности своей эпохи, а также готовность инициировать или возглавить корпоративную трансформацию, необходимую для перехода НР в следующую.
Как описано ранее в этой главе, Джон Янг, ставший первым гендиректором НР после ее основателей, провел корпоративную трансформацию, благодаря которой эпоха 3 превратилась в эпоху 4. Для этого во времена эпохи 3 ему потребовалось разобраться со стратегическими последствиями все более интенсивного пересечения цифровой техники, которую сначала назвали «контроллерами КИП» и только потом – «компьютерами», с направлением КИП. Он дал толчок зарождению эпохи 4, приняв ряд серьезных решений, способствовавших дальнейшей трансформации НР в производителя компьютеров и принтеров. В первой фазе своего пребывания на посту гендиректора НР Лью Платт подхватил импульс развития этих направлений и продолжил его вплоть до завершения эпохи 4.
Во второй фазе срока своих полномочий Платт провел корпоративную трансформацию, превратившую эпоху 4 в эпоху 5. Он поддерживал ускоряющееся развитие направления печатающих устройств, совершил стратегический разворот компьютерного направления НР в направлении стандартов отрасли и выделил из состава компании направление КИП. Во времена эпохи 5 Карли Фиорина создала предпосылки резкого ускорения следующей корпоративной трансформации.
Таблица 2.1
Упорное следование Марка Херда корпоративной стратегии Фиорины коренным образом изменило оставшиеся принципы «Метода НР» и послужило началом превращения эпохи 5 в эпоху 6. Несмотря на то что Херд упустил из виду мощные внешние драйверы эпохи 6 в виде облачных вычислений и всеобъемлющей мобильности, он закрепил основы эпохи при помощи следующих крупных поглощений, позволивших НР значительно глубже продвинуться в сетевом и сервисном направлениях. С уходом Херда эпоха 6 стала еще более бурной, когда на фоне молниеносных изменений внешней обстановки Лео Апотекер выдвинул небесспорное (по меркам 2011 года, неприемлемое) предположение о целесообразности разделения компании. После аутодафе Апотекера Мег Уитмен потребовалось начать свою деятельность со сглаживания противоречий с последующей ориентацией каждого из направлений бизнеса НР на совершенствование своей стратегической позиции и результатов. Уитмен запустила свой собственный процесс корпоративной трансформации в октябре 2014 года, и это стало началом седьмой исторической эпохи НР.
Опасность функции гендиректора
Важно также помнить о том, что изменения внешней и внутренней обстановки, определявшие вызовы и возможности, связанные с проведением корпоративных трансформаций, были для всех гендиректоров НР – преемников основателей компании, источником риска. По мере превращения НР в огромную, диверсифицированную глобальную публичную компанию с более чем 300 000 сотрудников в ней, как и предсказывает теория организационной экологии, неизбежно накапливались стратегическая инерция и культурные примеси. Стратегическое руководство необходимыми, но все более сложными корпоративными трансформациями, становилось намного более трудным делом. Как это ни парадоксально, но (и это редко отмечают в популярной мифологии НР) при том, что стратегическое руководство гендиректоров-преемников основателей обеспечило непрерывность процесса становления компании, все они, кроме нынешнего гендиректора Мег Уитмен, либо уходили в отставку под давлением, либо были уволены.
Обеспечение поддержки со стороны акционеров публичной компании – обязательное условие процесса ее становления (но не единственное, поскольку многие независимые компании все-таки терпят крах). С учетом этого составлена таблица 2.1. В ней представлены скорректированные цены акций и рыночная капитализация на начало и конец срока полномочий каждого из гендиректоров НР и аннуилизированные доходы акционеров за эти периоды. В ней также приводится сравнение этих аннуилизированных доходов с данными по доходности индекса NASDAQ и доходности сопоставимых конкурентов. Обратите внимание, что значения котировок с января 1962 по октябрь 2014 года скорректированы на влияние сплитов и дивидендов. Так, в таблице первая котировка периода руководства Дэйва Паккарда составляет 13 центов на 2 января 1962 года, хотя фактическая цена составляла 35 долларов. Скорректированные показатели предоставляют адекватную основу для сравнительной оценки результатов.
Во время пребывания Паккарда в должности гендиректора за период 1962–1969 годов цена акций НР возросла в 2,31 раза. Она поднялась с 0,13 доллара (2 января 1962 года) до 0,30 доллара (6 января 1969 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР достигла 1,035 миллиарда долларов.
Во время пребывания Хьюлетта в должности гендиректора цена акций НР возросла в 2,28 раза. Она поднялась с 0,29 доллара (7 января 1969 года) до 0,66 доллара (18 мая 1978 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР увеличилась на 1,201 млрд долларов. Доходность НР периода Хьюлетта – 7,45 процента хорошо смотрится на фоне доходности IBM того же периода – 3,36 процента.