Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Меза Филип

К концу войны в 1945 году выручка компании составляла 1,6 миллиона долларов (приблизительно 19,8 миллиона долларов в ценах 2015 года). Однако с окончанием войны спрос на большую часть продукции американских предприятий резко упал. В 1946 году выручка НP упала вдвое. Хьюлетт и Паккард, воссоединившиеся после возвращения Билла с военной службы, приняли рискованное решение нанять на работу в компанию ряд талантливых инженеров, с которыми оба встречались во время войны, в надежде на то, что деловая активность восстановится и компания вновь вернется к росту. Однако сокращения были неизбежны, в особенности среди сотрудников, не занятых в проектно-конструкторской работе. Хьюлетт вспоминал о том, насколько болезненным было решение о послевоенном сокращении штата с двухсот до примерно восьмидесяти человек и о необходимости выбора между «сохранением минимальной структуры в ожидании роста или

полном сокращении до точки, когда пришлось бы [с большим трудом] начинать все заново». Паккард добавлял к этому: «Главное, мы смогли сохранить хорошую команду, смогли добавить несколько удачных продуктов и, когда в начале 1950-х промышленный рост возобновился, мы были хорошо подготовлены к тому, чтобы участвовать в нем». «К этому моменту у нас были все нужные люди, как в управленческом, так и в инженерно-техническом персонале», – делает вывод Хьюлетт. Уверенность в своей компании и собственных силах была обоснованной. Как вспоминает Паккард, «к 1949-му или к 1950 году мы вернулись к штату примерно из двухсот человек», а Хьюлетт добавляет, что «пройти через такое падение было все-таки очень непросто». Важно заметить, что лишь немногим более десяти лет спустя после создания компании, прошедшей сквозь трудности связанного с войной роста, Хьюлетт и Паккард имели ясное общее представление о том, как должно выглядеть стратегическое руководство НР. Этот их подход к стратегическому руководству оставался неизменным в течение следующих десятилетий, несмотря на то, что НР осваивала все более сложные и конкурентные направления бизнеса и технологии.

Именно в 1950-е годы НР превратилась из задорного новичка в зрелую, но по-прежнему стремительно развивающуюся компанию. Начало десятилетия НР встретила с выручкой в 2 миллиона долларов (приблизительно 19,7 миллиона долларов в ценах 2015 года), а его окончание – с выручкой в 66 миллионов долларов (приблизительно 539,4 миллиона долларов в ценах 2015 года). Именно в течение этой декады сформировалась уникальная корпоративная философия НР, подразумевающая децентрализованный процесс принятия решений и наличие нескольких областей особого внимания. К этим последним относились объективные задачи, вроде выявления «областей интереса» для освоения, а также субъективные, но важные принципы управления и фирменные черты сотрудников и компании в целом.

Развитие НР в течение этого десятилетия помогло успеху первого публичного размещения ее акций на фондовой бирже (IPO) в 1957 году. Еще год спустя НР объявила о переходе к дивизиональной структуре. Это стало продолжением стремления Билла и Дэйва к децентрализации НР: разработка, производство и маркетинг продукции переходили к самостоятельным дивизионам. В том же году НР совершила свое первое поглощение крупной независимой компании, приобретя производителя графических регистраторов F.L. Moseley. Еще через два года НР купила Sanborn – компанию-изготовителя электрокардиографов и специальной бумаги для них. «Покупка Sanborn была не удачно подвернувшейся возможностью, а частью конкретного плана развития», – замечал Хьюлетт.

Со времене, эти приобретения получили еще большее значение, поскольку привели НР к порогу направления печатающих устройств, который спустя десятилетия приобретет для компании первостепенное значение.

После проведения IPO и оформления своего корпоративного кодекса «Метод НР» компания вошла в период стабильного роста и развития 1960-х годов. В 1962 году НР запустила собственную службу продаж, выкупив у дистрибьюторов большинство отделов, занимавшихся продажами ее продукции. Компания расширяла свое присутствие за пределами США, с гордостью демонстрируя список своих торговых представителей «во всех уголках свободного мира», в число которых удивительным образом попала Югославия – коммунистическая страна, хотя и не совсем зависимая от Кремля. Обращаясь к акционерам компании в послании гендиректора компании, сопровождавшем годовой отчет НР за 1962 год, Паккард позволил себе краткий, но вполне очевидный политический подтекст: «Налоговое законодательство, введенное по инициативе и при поддержке администрации президента Кеннеди в отчетном году, препятствует дальнейшим инвестициям за рубежом. Новая закупочная политика Министерства обороны как будто специально создана для того, чтобы ключевым требованием для получения государственного заказа стала низкая рентабельность продукции, а не ее высокое качество»¹⁴. Для НР это была чувствительная тема, поскольку в это время доля оборонного заказа в выручке компании составляла около 11 процентов. (Судьбе было угодно, чтобы к концу десятилетия Паккард сам стал заместителем министра обороны в администрации президента

Никсона.)

По ходу десятилетия 1960-х НР действительно, как говорится, рубила фишку. На совещании управляющих с участием 75 высокопоставленных сотрудников и нескольких членов совета директоров в Монтерее, штат Калифорния, в 1965 году рассматривались целевые показатели компании и рынки, на которых она работала¹⁵. На уровне всей корпорации целевой показатель роста составлял 15 % ежегодно. На совещании стало совершенно очевидно, что достижение этого показателя потребует упорного труда. Участникам показали слайд под названием «Прогнозная оценка рынка электроники стран свободного мира» (дело происходило в разгар холодной войны). Объем рынка всего свободного мира на 1965 год оценивался в 25 миллиардов долларов. 61 процент этого объема приходился на Соединенные Штаты, а 35 процентов этой части, в свою очередь, приходилось на заказы федерального правительства. Компания прогнозировала, что к концу десятилетия объем рынка достигнет 35 миллиардов долларов, но доля США снизится до 57 процентов, а доля правительственных заказов – до 31 процента. Поэтому НР ставила перед собой задачу увеличить долю зарубежных продаж с 23 до 34 процентов выручки к концу декады. В те времена Билл и Дэйв использовали отраслевые данные и прогнозы показателей роста в качестве основы для формирования стратегии НР.

Какими бы захватывающими ни представлялись эти возможности, Хьюлетт и Паккард по-прежнему трезво подходили к вопросам развития. В коммюнике компании, опубликованном спустя год после совещания в Монтерее, Паккард разъяснил свои планы относительно роста: «Мы стараемся получать чистую прибыль в размере от восьми до десяти процентов с каждого доллара выручки ежемесячно и ежегодно… Таким образом мы можем финансировать адекватные темпы роста». А что значили «адекватные темпы роста»? Паккард писал: «[Это] очень просто и применимо почти как закон Ома… доля выручки, которую можно ежегодно направлять на развитие бизнеса: равняется процентному значению чистой прибыли, умноженному на оборачиваемость капитала»¹⁶.

Смена караула: гендиректором становится Билл Хьюлетт

С момента создания компании ее гендиректором был Дэйв Паккард. В тесном сотрудничестве с Биллом Хьюлеттом или в одиночку во время армейской службы последнего в военное время Дэйв всегда стоял у руля НР – с первых дней ее существования в гараже и до превращения в глобальный технологический конгломерат. Это положение дел изменилось в 1969 году, когда Паккард подал в отставку с поста гендиректора, чтобы стать заместителем министра обороны в администрации первого президентского срока Ричарда Никсона. Это был год тридцатилетия НР. Он оставлял компанию в отличном состоянии. Десятилетия стабильного роста и недавнее добавление многообещающего сегмента информационных технологий предвещали НР хорошее будущее. Сможет ли Билл Хьюлетт справиться с управлением компанией без Дэйва Паккарда?

Переход от Паккарда к Хьюлетту прошел гладко. Но вскоре после того, как табличка с титулом гендиректора перекочевала с двери кабинета Паккарда на дверь соседнего с ним кабинета Хьюлетта, рынок упал. Чтобы не прибегать к увольнениям в условиях уменьшения числа заказов и роста запасов (по расчетам Хьюлетта, сократить потребовалось бы около тысячи работников), компания объявила о 10-процентном сокращении производства и пропорциональном ему снижении зарплат 11 000 из 16 000 сотрудников. В своем первом обращении к акционерам Хьюлетт писал: «[Это был] более эффективный и справедливый метод снижения производственных затрат, чем сокращение персонала»¹⁷. На фотографии в годовом отчете за этот год присутствует один Билл Хьюлетт – впервые за всю историю компании с момента, когда она стала публичной.

Стратегическое руководство Паккарда и Хьюлетта: краткий обзор

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства, представленных в модели стратегического ромба (глава 1), у основателей было ясное представление о стратегии своего бизнеса: она должна была позволить компании занимать обособленную рыночную позицию при поддержке мощных уникальных компетенций, частично основанных на их знаниях в относительно молодой отрасли электроники, полученных в Стэнфорде и МТИ. Стратегические действия компании были хорошо увязаны со стратегией бизнеса, а ее рыночная позиция хорошо соотносилась с уникальными компетенциями. Стратегическое руководство в лице основателей компании выделяло в качестве ключевого показателя результативности соответствие ожиданиям потребителей и прибыльность в отсутствие долгосрочной финансовой задолженности.

Конец ознакомительного фрагмента.