Хлеб с маслом для всех

Волянюк Виталий

В такой ситуации всегда есть два варианта: найти новые возможности для роста и развития внутри компании или найти новое поле для деятельности.

Чтобы понять, в каком направлении двигаться, достаточно поговорить со своим руководителем. Он либо нарисует перспективы вашего дальнейшего развития в компании, либо скажет, что пока вариантов нет.

Если пока вариантов нет, смело приступайте к поиску новой работы. Главное в этот момент по-прежнему оставаться ответственным сотрудником и на все 100 % выполнять свою работу.

«Не важно, как ты жил, важно, как ушел» – этот старый постулат говорит нам о том, что с текущей работы

нужно всегда уходить красиво. Оставили хорошее послевкусие – значит, обязательно дадут хорошую характеристику новому работодателю и всегда остается шанс вернуться назад, если на новом месте что-то не сложилось.

Также после правильного ухода всегда остаются хорошие взаимоотношения, которые в последующем всем приносят взаимовыгодную пользу. Приведу два примера.

Пример 1. Хорошую сотрудницу мы решили назначить руководителем подразделения. Вызываю ее к себе и делаю ей предложение. На встрече она мне говорит, что собралась увольняться из-за того, что в другом месте ей предложили лучшую систему мотивации. Узнав, в какую компанию она решила уйти, я ей предложил следующее: если через месяц она захочет вернуться, мы ее возьмем обратно на ту должность, которую ей предлагали.

Ровно через месяц она позвонила и сказала, что очень хочет вернуться. Мы приняли ее обратно, и ни она, ни мы ни разу об этом не пожалели. Чтобы другие сотрудники взвешенно принимали решения о переходе в другие компании, мы попросили ее рассказать, почему она решила вернуться, и опубликовали этот рассказ в нашем корпоративном еженедельнике. Он назывался «Я ушла, чтобы вернуться».

Она рассказала, как плохо после системной и структурной компании работать в хаосе. Как горько и обидно выпрашивать свою премию, которую обтекаемо описали в контракте.

Как трудно работать в коллективе, где нет коллектива и каждый сам за себя, и еще много разных «страшилок», которые она увидела в течение месяца.

Она также рассказала о преимуществах нашей компании, на которые до ухода просто не обращала внимания. Ее статья на многих сотрудников произвела впечатление и заставила задуматься, а нужно ли вообще смотреть «на сторону» и так ли там все хорошо.

Пример 2. Клиент, который у нас покупал машины, сделал мне предложение о работе. Предложение было очень заманчивым: новая сфера, новые горизонты, новые компетенции, но при этом нужны были мои навыки и умения.

Я поговорил со своим руководителем и объяснил ему, почему для меня это важно. Он меня понял и с моим решением согласился. Мы договорились о сроке, в течение которого я должен был передать свои дела и должность новому руководителю отдела. Кстати, новый руководитель был сотрудником моего отдела.

После моего ухода в новый проект мы продолжили сотрудничество с моей бывшей компанией уже как партнеры.

Лайфхак: будучи руководителем подразделения, всегда готовьте сотрудника, который сможет вас быстро заменить, если вам неожиданно предложат повышение или новую высокооплачиваемую работу.

Глава 4. Терпеть отвратительные характеры и ошибки сотрудников. Как раскрыть и монетизировать талант лидера

«“Белую

кость лидерства” судьба бросает каждому из нас в момент рождения. Но не каждый догадывается ее поднять…» В этой главе предлагаем порассуждать о природе лидерства.

Вы узнаете:

• Как и зачем нужно монетизировать свой природный талант

• Что бывает с теми, кому сделать это не удается

• Почему без хорошего чувства юмора руководителю никак не обойтись

Когда мы думаем о лидерстве, нам может казаться, что лидеры – это какие-то особые люди, выделяющиеся из толпы и совершающие невероятные «подвиги», за которые их почитают и ценят. Кажется, что им все время везет. Но это обманчивое впечатление.

«Везет тому, кто везет!»

Лидер – это прежде всего человек, с которым должно быть интересно. А для этого он должен быть непредсказуемым, все время чем-то удивлять. Изобретение нового, необычного, нестандартное мышление – это то, что завораживает каждого и, что самое важное, развивает каждого, заставляет мыслить нестандартно самому и благодаря этому чаще выигрывать по жизни.

Лидером рождается каждый

Лидерство как умение быть первым и вести за собой других, оказывается, присуще каждому человеку с детства. На протяжении всей жизни есть несколько этапов, когда человек проявляет лидерские стремления просто в силу своей природы.

1-й этап. Понаблюдайте за своими детьми: каждый из них хочет быть первым и лучшим. Особенно ярко это проявляется, когда ребенок начинает уверенно ходить и бегать – вы не можете за ним угнаться. И он все время кричит: «Я – первый!» Но родители зачастую боятся, что потеряют контроль над поведением ребенка, и стараются всяческими способами ограничивать его естественную активность.

Таким образом, уже накануне подросткового возраста человек превращается в «послушный баклажан».

2-й этап. Вторая волна желания быть лидером настигает человека в подростковом возрасте. Он начинает неистово бунтовать против авторитета родителей, хочет стать абсолютно самостоятельным. Но здесь ему приходится еще сложнее – он зависим от родителей материально, привязан к месту совместного проживания.

Родители часто этим пользуются, чтобы сохранить былое влияние на ребенка и опять-таки делать из него «баклажан». И только прорыв к собственному заработку освобождает человека от этих пут.

3-й этап. Чем раньше человек начинает зарабатывать сам, тем быстрее в его характере формируется такое новообразование, как трудолюбие. И, оказывается, именно трудолюбие в дальнейшем дает человеку шанс стать выдающимся лидером. Именно это качество необходимо иметь, когда он находит свою нишу в социуме, опираясь на свой ключевой талант.

«Белая кость»

Говоря о таланте человека, мы можем смело утверждать, что каждому из нас судьба бросает «белую кость» в момент рождения. Но не каждый догадывается ее поднять, потому что не все могут обнаружить в себе свой главный природный талант и затем, опершись на него, стать в чем-то первым и лучшим.