Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Должен признать, ничто из того, чему нас учили на машиностроительном отделении Калифорнийского университета в Беркли, не подготовило меня к решению подобного рода задач. В университете я научился моделировать системы с применением математических методов, а затем минимизировать отдельные аспекты, скажем затраты или ту или иную погрешность. Но в ЛРД все было иначе. Мне требовалось очень многое знать обо всех подсистемах и их возможных взаимодействиях и постоянно держать все это в уме, чтобы представить себе потенциально эффективную конфигурацию. Сказать, что это была трудная задача, – не сказать ничего. Но именно в ЛРД, хотя тогда я этого еще не понимал, я начал изучать стратегии, чем занимаюсь до сих пор.
Автоматический
Компромисс
Главный урок, который я усвоил в отделе управления системами ЛРД, заключался в том, что эффективность системы является общим итогом возможностей и тщательно продуманного плана. С одной стороны, чтобы обеспечить б'oльшую действенность системы при определенных заданных характеристиках, например массы или эффективности электроснабжения выводимого на орбиту объекта, необходимо как можно логичнее и теснее соединить отдельные компоненты и подсистемы. С другой – если существует возможность улучшить имеющиеся характеристики (технологии), идеальная интеграция частей уже не так важна. То есть при наличии более мощной ракеты-носителя или легких компонентов вы сможете удовлетворить требование в отношении массы конструкции с меньшими затратами времени и усилий на интеграцию отдельных частей системы. Этот компромиссный подход к обдумыванию и составлению общего плана и стал центральным элементом моего представления о стратегии.
Стратегия, базирующаяся на плане, представляет собой искусную конфигурацию ресурсов и действий, обеспечивающую реальное преимущество в конкретной сложной ситуации. При заданном наборе ресурсов чем сильнее конкуренция, тем больше потребность в продуманной, тесной интеграции ресурсов и действий. При заданном уровне сложности задачи потребность в тесной интеграции ресурсов и действий снижается при наличии ресурсов более высокого качества.
Эти принципы означают, что ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Если компания испытывает дефицит ресурсов, многие ее задачи будут решаться исключительно за счет тщательно продуманной интеграции отдельных компонентов системы. Однако, если в ее распоряжении ресурсов достаточно, скорее всего, она сможет ограничиться менее тщательной интеграцией7. Иными словами, чем сложнее задача, тем нужнее хорошая, последовательная стратегия, базирующаяся на четком всеобъемлющем плане.
Из описанных выше принципов косвенно следует, что тесная интеграция достигается за счет определенных затрат. Это говорит о том, что мы не всегда стараемся достичь высочайшего уровня интеграции – как при проектировании машин и аппаратов, так и в бизнесе. Более интегрированную конструкцию труднее создать; она точнее сфокусирована, более хрупкая в применении и менее гибко реагирует на изменения. Например, для гоночного болида «Формулы-1» характерна четко интегрированная конструкция, и на треке он, конечно, обгонит Subaru Forester; но менее интегрированная конструкция Forester намного лучше при выполнении значительно более широкого круга практических задач. Когда проблема конкуренции стоит очень остро, как правило, необходимо пойти на соответствующие расходы и разработать максимально интегрированный продукт. Если конкурентная ситуация не столь серьезна, целесообразнее ограничиться менее
Траектория организации
Компании приобретают грузовики, офисное оборудование, фрезерные станки и машины для химического обогащения руд; они пользуются складами и нанимают выпускников средних школ и высших учебных заведений, юристов и бухгалтеров. Но ни один из этих входящих ресурсов обычно не относится к стратегическим. Активы и услуги данного типа вообще неспособны обеспечить конкурентное преимущество, потому что все конкуренты имеют доступ к практически идентичным активам и услугам, причем на одинаковых условиях. Стратегический ресурс – это актив, находящийся в относительно долгосрочной собственности компании, наращиваемый ею на протяжении длительного времени, созданный или открытый ею; это актив, который конкуренты не могут скопировать, не понеся при этом больших убытков.
Высококачественные стратегические ресурсы, обеспечивающие компании мощное конкурентное преимущество, существенно упрощают ее стратегию. Рассмотрим это на примере патентов на копирование на обычной (не фотографической) бумаге компании Xerox. К середине 1950-х годов эти патенты обеспечивали ей просто железобетонное конкурентное преимущество; покупатели были готовы платить за копировальный аппарат Xerox три тысячи долларов и даже больше – притом что затраты на производство оборудования не превышали и 700 долларов. Учитывая все условия, Xerox пошла по самому простому пути – стала выпускать и продавать ксероксы.
Xerox строила новые заводы, выпускала копировальные аппараты и создавала торгово-сервисные сети. Никакой заметной угрозы со стороны конкурентов производителей устаревших устройств для копирования на фотобумаге с применением «мокрой» технологии – компания не чувствовала. Время от времени в ее недрах создавались документы, которые громко назывались стратегическими планами, но на поверку они оказывались всего лишь финансовыми прогнозами. Проблем у Xerox практически не наблюдалось. Она не слишком нуждалась в стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, так как ее выгодная позиция по ресурсам – ее патент – надежно защищала компанию от конкурентов. И конечно, тот факт, что потребительская ценность продукта Xerox в несколько раз превышала затраты на его изготовление.
Ресурсы соотносятся со скоординированной деятельностью так же, как капитал с трудом. Для строительства плотины требуется огромное число рабочих, но по его окончании ее можно эксплуатировать практически без дополнительных затрат на рабочую силу. Сильная позиция Xerox по ресурсам – к ним относится ее патент на копирование на обычной бумаге и соответствующие опыт и знания – результат многолетней целенаправленной, скоординированной, новаторской деятельности. Как и в случае с плотиной, после того как эта отлично защищенная ресурсами позиция была достигнута, она без особых дополнительных затрат сохранялась долгие годы. Один управляющий высшего звена Xerox в 1977 году сказал мне: «Завод продавал аппараты отделу продаж по отпускным ценам, в два раза превышавшим суммарную себестоимость продукции. А отдел продаж, устанавливая цену для потребителей, увеличивал ее еще вдвое, а то и втрое».
Как видим, сильная позиция, обеспечиваемая ресурсами, избавляет компанию от необходимости разрабатывать сложную, тщательно продуманную стратегию. Если же положение с ресурсами складывается не столь блестяще – возможно, у вас есть лишь идея нового продукта или вы пока еще налаживаете взаимоотношениями с выгодным клиентом, – ситуация совсем другая. В этом случае необходимо разрабатывать целесообразную и последовательную стратегию, базирующуюся на конкретном ресурсе. И наконец, самые мудрые стратегии, которые мы исследуем и изучаем вот уже много лет, начинались с очень ограниченных стратегических ресурсов, и благодаря искусной координации действий по времени и функциям достигались поистине потрясающие результаты.