Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
Я рассказал всю эту историю, чтобы вы поняли причину, по которой я должен был, по просьбе акционеров, встретиться с Джозефом Сильвером (имя вымышленное), управляющим директором Morgan Stanley Dean Witter, ведущего инвестиционного банка, принимавшего участие в сделке. Один из членов совета сказал мне: «Уолл-стрит видит нашу отрасль как глобальную». Мне предстояло выяснить, почему именно Morgan Stanley поддерживает это слияние.
Мы встретились с Джозефом Сильвером в Милане, в обычном конференц-зале. Я не стал ходить вокруг да около и начал беседу с прямого вопроса:
– Что
– Эффект масштаба, – сразу ответил Сильвер.
– Но эти компании работают в совершенно разных регионах, – возразил я. – Какого эффекта масштаба можно ждать от слияния оператора из Карибского бассейна с оператором, действующим в Италии или Бразилии?
– Telecom Italia необходимо перевести трафик из Южной Америки в Европу. А у Cable & Wireless имеются кабельные линии, способные принять его.
Признаться, такой ответ меня немало удивил. Подобное можно было ожидать разве что от студента заурядной бизнес-школы, отвечающего на стандартный вопрос и очень желающего угодить экзаменатору. Чтобы иметь под рукой удобрения для любимого розария, вовсе не обязательно становиться владельцем ранчо и разводить крупный рогатый скот; а чтобы перенести в другое место телекоммуникационный трафик, не нужно платить 50 миллиардов долларов. Достаточно заключить соответствующий контракт.
– Мне кажется, – сказал я, – мы могли бы просто подписать контракт, прямо здесь, не сходя с этого места, и в итоге перевести часть трафика Telecom Italia на кабельные линии Cable & Wireless. Для этого крупное слияние не обязательно.
– Понимаете, профессор, вопрос не только в трафике. Главным логическим обоснованием для этого слияния на самом деле является эффект массы… – ответил Сильвер.
– Этот экономический термин мне неизвестен.
– Под «эффектом массы» я имею в виду, что две компании, объединившись, образуют одну крупную. И она будет генерировать гораздо больший поток денежной наличности.
Второй аргумент удивил меня не меньше. При объединении любых двух компаний их потоки наличности суммируются – это чистая арифметика. Но данный факт никак не может служить логическим обоснованием той или иной сделки.
– Но у Telecom Italia и так весьма неплохой поток наличности. По сути, главная причина того, что ее акции сегодня стоят столько, а не дороже, совсем в другом: аналитики и инвесторы сомневаются, что компания сумеет правильно распорядиться такими огромными суммами. Например, Telecom Italia только что предложила явно завышенную цену за важную лицензию в Южной Америке. Ее предложение превышает следующую по величине ставку на целый миллиард долларов. И Cable & Wireless находится в аналогичном положении: она получает больше наличности, чем способна разумно инвестировать. Лично я не вижу в объединении их денежных потоков никакого «эффекта массы».
В ответ Джозеф Сильвер защелкнул свой тоненький портфель. Он явно потерял интерес к дальнейшей беседе. Посмотрев на меня словно на несмышленыша, которому рановато лезть в высшую лигу, он бросил в мою сторону: «С большим потоком наличности можно заключать более масштабные сделки», – и вышел из зала.
Иными
Здоровый рост организовать невозможно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения пользующихся спросом возможностей. Рост – удел компаний, предлагающих поистине превосходные продукты, услуги или навыки. Это награда за успешные инновации, мудрость, эффективность и творческий подход к делу. Такой рост – не просто заметное явление в отрасли. Обычно он выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается отличным показателем нормы прибыли.
Глава двенадцатая
Секрет преимущества
Два равных по силе и опыту шахматиста ждут начала игры – кому из них принадлежит преимущество? Две совершенно равноценные армии выстроились друг перед другом на поле боя – у кого преимущество? Ответ на эти вопросы: «никому» и «ни у кого», так как преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками. В реальной конкуренции таких асимметрий бесчисленное множество. И одна из задач лидера – определить, какие из них действительно важны, то есть какие из них можно превратить в значимое преимущество.
Рукопашный бой с гориллой
В 2000 году мне пришлось сотрудничать с одним стартапом, разработавшим новый микропористый материал, размер пор которого регулировался путем изменения температурного режима. Предполагалось, что одежда из него будет водонепроницаемой, как из дышащего материала Gore-Tex, но при этом сможет лучше удерживать тепло в холодную погоду и холод в жару. У очень молодой компании это было единственное направление деятельности, и команда по праву гордилась своим достижением. Парни планировали разработать линии по выпуску текстиля и верхней одежды на базе запатентованной технологии и с огромным энтузиазмом трудились над реализацией своего плана. Они уже придумали название для нового бренда и вели переговоры с дизайнерами.
Сьюзен работала в венчурной компании, поддерживавшей этот стартап и считавшейся одним из главных его сторонников. Там знали о стартапе и его новой технологии больше других. Однако, когда молодая команда встретилась со Сьюзен, чтобы обсудить очередной, третий раунд финансирования или даже первичное публичное размещение акций, оказалось, что она от этой идеи отнюдь не в восторге:
– Думаю, разумнее взять наши образцы и выработать механизмы лицензионного соглашения. Или вообще прямо сейчас продать компанию какому-нибудь крупному производителю текстиля, – заявила Сьюзен.