Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Шрифт:
В рекламных призывах и торговых презентациях, обещающих, что та или иная конкретная ИТ-система, продукт или обучающая программа обеспечат вам конкурентное преимущество, данный термин употребляется абсолютно неправомерно, ибо «преимущество», которое может приобрести любой желающий, по сути, оксюморон.
«Интересные преимущества»
Главу частной компании Roll International Стюарта Резника и его жену Линду можно назвать серийными предпринимателями. Мало того что они основали несколько успешных компаний, они еще активно выделяют деньги на поддержку медицинских исследований, образовательных программ и искусства. Умение разрабатывать успешные стратегии, причем не один, а множество раз, – чрезвычайно
По пути в штаб-квартиру Roll в западном Лос-Анджелесе я перебирал в уме, что мне известно о Резниках. Отец Стюарта владел баром в Нью-Джерси, первым же бизнесом юного предпринимателя стали услуги по уборке, а единственным инструментом – щетка-скребок, принадлежавшая его другу. Дело оказалось настолько прибыльным, что на нем парень заработал на учебу в школе бизнеса при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Стюарт продал компанию в 1969 году почти за два с половиной миллиона долларов и вложил все деньги в бизнес, специализирующийся на услугах охранной сигнализации. Линда начинала свой путь с рекламного агентства, а когда Стюарт продал компанию по сигнализации, они совместно задумались над приобретением компании Teleflora, что и сделали в 1979 году.
Для своего нового детища Стюарт с Линдой разработали концепцию доставки цветов в подарочном оформлении – подход, позволивший им резко повысить как свою прибыль, так и доход работавших с ними флористов. Компанию по выпуску коллекционных монет Franklin Mint Резники выкупили в 1985 году. Под мудрым руководством Линды бизнес со временем значительно расширился: супруги дополнительно начали торговать сувенирами из индустрии поп-культуры, коллекционными моделями игрушечных автомобилей и множеством других интересных предметов. (Franklin Mint Резники продали в 2006 году.)
Еще в 1980-х супруги начали активно инвестировать в агробизнес: в цитрусовые, фисташковые, миндальные сады и гранатовые деревья. Со временем эти начинания стали их самым большим источником прибыли. Сегодня Roll является крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и крупнейшим поставщиком орехов в мире. В 2000-х компания начала продавать чистый гранатовый сок и другие содержащие его продукты под брендом POM Wonderful. Затем выкупила Fiji Water, которая специализировалась на торговле бутилированной водой из природных источников города Сува на островах Фиджи. Потом семья приобрела компанию Suterra из Орегоны, выпускающую феромоны; эти вещества влияют на поведение насекомых в период спаривания и помогают защищать сельскохозяйственные культуры от вредителей без применения ядовитых инсектицидов. Сегодня Roll International входит в число двухсот крупнейших частных компаний США.
Штаб-квартира Roll International – истинный оазис живописи и скульптуры в обычном офисном районе западного Лос-Анджелеса. При личном знакомстве Стюарт оказался уверенным в себе человеком с непринужденными манерами и приятным негромким голосом. О деталях разных направлений бизнеса Roll он говорил просто и ясно, что было весьма необычно для главы компании такого размера и уровня сложности.
Стюарт сказал, что, когда они приобрели Teleflora, бизнес конкурировал на рынке исключительно по ценовому принципу. «Мы изменили его на модель обслуживания», – сообщил он, объясняя, как Teleflora удалось стать тем, чем она стала. Сегодня эта компания предлагает флористам крупнейшую партнерскую сеть, информационную интернет-систему, сувенирные товары для оформления букетов, услуги веб-хостинга, обслуживание кредитных карт, а также технологии для проведения платежей в месте совершения покупки. Стюарт пояснил: «В наши дни конкуренция на этом рынке сильнее, чем прежде, но Teleflora работает намного успешнее, чем когда мы ее выкупили. Тогда она составляла лишь десятую часть международной сети флористов Florists Transcontinental Delivery, а сегодня выросла в два раза».
Я спросил собеседника, не существует ли какого-то общего ценного урока, который можно было бы извлечь
Мне понятна идея Стюарта о важности вывода продукта из категории предмета широкого потребления. Но как быть с тем, что Roll стала крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и миндаля и фисташек в мире? Я спросил: «А разве эти сельскохозяйственные культуры по определению не относятся к обычным продуктам потребления?»
В ответ Стюарт сказал, что начал скупать сельскохозяйственные угодья в 1978 году в качестве пассивной страховки от инфляции. А истинный прорыв случился, когда предприниматель понял, что на самом деле этот бизнес, как он выразился, «интересен».
«Интересен?» – живо переспросил я, навострив уши.
После секундного размышления Стюарт произнес длинный монолог: «Для меня бизнес “интересен”, когда я вижу, что могу повысить его ценность. Обычный фермер, выращивающий орехи, не может контролировать свою судьбу. Он просто принимает заданные обстоятельства: деревья, приносящие ему урожай, и цены на рынке. Мелкий фермер, торгующий орехами, не может позволить себе серьезных инвестиций в развитие рынка, исследование проблем урожайности или повышение эффективности обработки продукции. Но у нас был большой холдинг. Достаточно большой, чтобы компенсировать расходы на исследования в области урожайности и качества орехов. И я понял, что мы по-настоящему выиграем, если сумеем стимулировать покупательский спрос на миндаль и фисташки. Конечно, от повышения спроса выиграют все калифорнийские производители орехов, но именно наш холдинг мог себе позволить инвестировать в желаемый результат столько, сколько требуется. И это сработало. Потребление продолжает расти, соответственно, растет и экспорт. Наш бренд Wonderful продается по очень неплохой цене. Миндаль и фисташки считаются “здоровыми продуктами”, и потенциал для расширения этого рынка по-прежнему огромен».
В ответ я высказал предположение, что стимулирование спроса на орехи обеспечивает Roll только временную выгоду. Не улетучится ли это преимущество сразу после того, как и другие производители, чтобы удовлетворить повышенный спрос, резко увеличат объемы производства?
Стюарт объяснил: «Понимаете, в сельском хозяйстве практически ничего не делается молниеносно. Уходит от семи до десяти лет, пока новые саженцы начинают плодоносить. Благодаря этому мы выиграли время, чтобы инвестировать в новые посадки, брендинг, обработку сырья, коммерческое планирование производства. А когда спрос вырос, принялись активно расширять мощности по обработке орехов. Из-за серьезного эффекта масштаба фермерам меньшего размера крайне трудно сравняться с нами. Если ты не можешь увеличить мощности в области обработки, упаковки, маркетинга, брендинга и дистрибуции, скорее всего, нет никакого смысла покупать дополнительные земли и высаживать новые деревья».
В итоге я понял, что подход Стюарта к ореховому бизнесу представляет собой сложный и четко скоординированный маневр, рассчитанный не менее чем на десятилетие. Крупномасштабный агрохолдинг позволил ему завладеть огромной долей выгод и преимуществ от инвестиций в исследования, развитие рынка, рекламу и продвижение. Отставание конкурентов на семь-десять лет обеспечило его необходимыми финансами и временем на то, чтобы построить дополнительные мощности по обработке орехов. Из-за большого эффекта масштаба в области обработки более мелкие конкуренты до сих пор не могут сравняться с его компанией по показателю затрат.