HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Ориентация по всей ценностной цепочке. Организуйте сотруднику контакты с поставщиками или клиентами, с которыми будет связана его работа. Покажите ему, как его работа вписывается в общую стратегию компании.
Ассимиляция в команде. Расскажите об истории команды, о принятых в ней нормах и правилах, ее ожиданиях и предполагаемых результатах. Для того чтобы знакомство было двухсторонним, устройте встречу с командой, на которой каждый сможет задать свои вопросы и рассказать о себе.
Умение слушать.
В настоящее время мы являемся свидетелями своеобразного парадокса: все большее значение приобретает подбор и найм правильного сотрудника, но при этом все возрастающее значение по отношению к этому фактору отводится получению все более высоких результатов труда. Не вы одни пытаетесь найти самых сильных сотрудников. То же самое делают и ваши конкуренты и примерно с таким же успехом. Поэтому первостепенное значение приобретает то, ЧТО вы делаете с этими людьми, после того как наняли их. При этом недостаточно их просто удерживать. Необходимо обеспечить им нужную среду, направление и обучение, чтобы они могли максимально вносить свой вклад в успех компании.
Наращивание подразумевает выявление скрытых талантов и их развитие посредством корпоративной системы обучения и развития. Для того чтобы правильно выбрать программу обучения, HR-специалист должен ответить на следующие вопросы.
Кто должен участвовать в учебной программе? Планируете ли вы пригласить на обучение сотрудников только одного уровня или разных уровней? Индивидуально или в составе своих команд? Не намереваетесь ли вы привлечь к участию в тренинге также своих клиентов, инвесторов или поставщиков?
Таблица 5.1. Типы рабочих стандартов и показателей
Кто должен вести программу? Кого вы собираетесь пригласить в качестве ведущих (фасилитаторов) – преподавателей, консультантов или линейных менеджеров, которые, возможно, будут не самыми лучшими ведущими, но они пользуются огромным доверием и уважением благодаря своему богатому практическому опыту, очень важному для данного обучения? Не считаете ли вы нужным пригласить в качестве ведущих своих клиентов и инвесторов, которые могли бы предложить кейсы из своего опыта или принять участие в ролевой игре?
Кто должен разрабатывать программу? Стоит ли вам приглашать внешних экспертов, у которых есть опыт работы с другими компаниями? Или лучше привлечь к разработке программы линейных менеджеров, клиентов или инвесторов, готовых помочь в создании учебного курса, который позволит сотрудникам добиваться поставленных целей? Кто должен войти в оргкомитет тренинга?
Какой должна быть программа? Будет ли она ориентироваться на развитие индивидуальных способностей участников? Или на организационные возможности, необходимые для успеха компании? Или на те результаты, которые ждут от участников тренинга инвесторы? Какой план действий вы будете разрабатывать в конце программы – для индивидуальных сотрудников или для команд? Как вы обеспечите применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте?
Где и как будет проходить обучение?
Что даст участниками тренинг? Как вы будете измерять эффективность тренинга? Будете ли вы анализировать впечатления участников от тренинга, объем усвоенных ими знаний, изменения в поведении, предпринятые в результате тренинга действия или влияние на бизнес-результаты? Какую ответственность вы сами несете за результаты обучения? Как вы проконтролируете выполнение принятого плана действий? Как вы измерите возврат инвестиций в обучение?
Вторая составляющая меню «наращивания» связана с мероприятиями по развитию персонала (то есть с использованием возможностей научиться чему-то из практического опыта). Формы развития бывают различными.
Мобильность. Сотрудники учатся, получая новые назначения, которые требуют от них напряжения и приобретения новых навыков. Многие компании имеют налаженную систему международного обмена сотрудниками, которая развивает понимание и уважение к различным культурам, а также используют метод ротации или назначения на должность «заместителя» для приобретения нужных знаний, навыков и опыта.
Наставничество и коучинг. Такие инструменты, как 360°, программы наставничества или формализованного коучинга, помогают сотрудникам самосовершенствоваться, также как неформальное наставничество и коучинг со стороны руководителей в процессе ежедневного общения по рабочим вопросам. Наставничество и коучинг также являются инструментом развития для его субъектов.
Таблица 5.2. Опции, связанные с материальным вознаграждением
Внешний опыт. Участие в общественной жизни помогает сотруднику не только установить отношения с широким кругом людей, но и развить свои лидерские качества. Творческие отпуска могут помочь расширить горизонты мышления и изучить вопросы, не имеющие прямого отношения к выполняемой сотрудником в компании работе. Предоставление стипендий для учебы в университете или бизнес-школе прочнее привязывают сотрудников к компании и открывают перед ними новые перспективы. Отпуск или отгул могут помочь сотруднику набраться новых сил или решить какие-то личные либо семейные проблемы.
Личные планы развития. Разработка плана, который устанавливает, какие книги нужно прочитать, в каких конференциях принять участие, какие компании посетить и с какими людьми встретиться, а также любые другие виды активности, способствующие расширению горизонтов и личностному росту (от пения в хоре до путешествия на велосипеде в Гималаи), поможет сотруднику взять на себя ответственность за собственное развитие.
Краткосрочные проекты. Участие в рабочих командах, которые оперативно создаются для решения задач, выходящих за рамки повседневных обязанностей, позитивно сказывается на развитии сотрудников. Тот же эффект производят и стажировки (временные назначения на полный рабочий день), во время которых и сотрудник лучше узнает свою компанию, и компания – сотрудника.