HR в борьбе за конкурентное преимущество

Брокбэнк Уэйн

Неэффективная работа. Плохо работающие сотрудники должны быть без промедления уволены, пока их разлагающее влияние не отразилось на других. Безусловно, это требует строгого соблюдения трудового законодательства и согласования с профсоюзами, однако и медлить нельзя, чтобы потом не корить себя за нерешительность. Не стоит переживать из-за сотрудника, который не справляется с работой. Поставьте ему жесткое условие – или добросовестная работа, или немедленное увольнение.

Закрепление: опции, связанные с удержанием сотрудников

Удержание или закрепление сотрудников в компании важно на

всех ее уровнях. Менеджеры высшего звена, обладающие стратегическим видением и компетенциями, жизненно необходимы для успеха компании, поэтому за ними целенаправленно охотятся конкуренты. Столь же важными для нее могут быть и технические специалисты, и рабочие различных специальностей Компания, инвестируя в развитие индивидуальных способностей своих сотрудников, не сразу получает от них отдачу. Часто так называемые сотрудники категории А (самые лучшие) создают значительно большую ценность, чем слабые или даже средние работники. Приведем некоторые способы удержания талантливых сотрудников.

Выясните причину ухода талантливых сотрудников из вашей компании. Поинтересуйтесь, почему они все же поддались на уговоры «охотников за головами» и проанализируйте их ответы. Не бойтесь смотреть правде в глаза. Подумайте, что вам следовало бы сделать иначе. Если сильные сотрудники уходят из какого-то подразделения компании значительно чаще, чем из других, выясните, почему это происходит.

Предложите заманчивые финансовые условия. Хотя деньги далеко не всегда являются решающим фактором при переходе в другую компанию, они могут сыграть свою роль в решении остаться. Успешному удержанию способствует и четкая система оплаты труда по результату. Долгосрочные программы удержания с отложенными финансовыми выплатами (в виде наличных или акций) также помогают закреплению в компании ценных кадров.

Предоставьте новые возможности. Многие из тех, кого вам важнее всего удержать, придают огромное значение возможности работать над интересной и сложной задачей. Для них это лучшая мотивация. В этом случае выигрывают все: и компания, получающая больше прибыли, и сотрудник, занятый интересной и важной работой, которая повышает его ценность на рынке труда. Пользу получают также клиенты и акционеры, ибо это способствует наибольшему удовлетворению потребностей клиентов и/или сокращению скрытых затрат.

Используйте другие факторы нематериальной мотивации. Дополнительные льготы показывают работникам, что руководство их ценит, поэтому такие люди не спешат уходить из компании. Предоставление творческого отпуска, мероприятия по развитию (особенно предусматривающие участие руководства и повышение статуса сотрудника), гибкий рабочий график, помощь семье – все это способствует удержанию ценного сотрудника, если еще при этом он сам может выбрать, какой именно льготой воспользоваться. Удивительно, но нет ничего проще и эффективнее, чем показать человеку, что его ценят…

Продвижение: опции в продвижении по служебной лестнице

Продвигая кого-то по служебной лестнице, мы не только заполняем соответствующие вакансии «правильными» людьми, но и наглядно демонстрируем то, что наиболее важно для компании. Для этой цели вы можете воспользоваться следующими приемами.

Определите критерии соответствия новой должности. Для правильного «соединения» человека и работы вы должны знать, что необходимо

для ее выполнения. Для того чтобы требования к заполнению вакансии были четкими и ясными, сформулируйте конкретные ожидания исходя из общей стратегии. Чего мы ждем от соискателя этой должности? Какие он должен давать результаты? Ответив на эти вопросы, вы получите четкие критерии для отбора кандидатов на заполнение этой вакансии.

Позвольте сотрудникам самим выдвинуться на повышение, но не ограничивайтесь этим. Многие люди мечтают о повышении, хотя не имеют на это объективных оснований. Другие, наоборот, давно созрели для решения более серьезных задач, но стесняются или страшатся об этом заявить. Основательное обсуждение с каждым из сотрудников их карьерных амбиций и перспектив продвижения в компании подскажет вам, кого пора повышать в должности и какие шаги необходимы для поддержания в новой ситуации баланса между личной жизнью и работой.

Оцените потенциал кандидата. Очень редко получивший повышение сотрудник полностью готов к своей новой должности. Поэтому важно уметь оценить, сможет ли человек «дорасти» до нее, есть ли у него желание и способность к обучению, готов ли он к экспериментам. Помните, что те качества, которые позволили сотруднику успешно справляться с предыдущей работой, могут оказаться недостаточными для его новой должности. Подключите к этому нескольких помощников, чтобы получить различные точки зрения.

Оказывайте поддержку недавно получившим повышение сотрудникам. После принятия решения обеспечьте сотруднику полную поддержку. Если на должность претендуют два кандидата примерно с одинаковыми способностями к выполнению данной работы и один побеждает другого с минимальным перевесом (51:49), то сотрудник, в чью пользу был сделан выбор, должен быть уверен в вашей поддержке на 99 %.

План действий

Составляя план действий по управлению людскими потоками, HR-специалисту полезно оценить собственные навыки управления сотрудниками. Инструмент самооценки 5.1 поможет вам определить свои сильные и слабые стороны и понять, на чем стоит сконцентрироваться, чтобы успешнее работать с людьми.

Выявив наиболее продуктивные для себя области, подумайте, какие из соответствующих практик создадут больше нематериальной ценности для стейкхолдеров, позитивно повлияют на приращение клиентской доли, развитие организационных возможностей и индивидуальных способностей сотрудников.

Потоки производительности

Нет сомнения, что применение приемов мотивации влияет на поведение людей. Поэтому они производят то, за что получают вознаграждение, а руководители получают то, за что вознаграждают, но не всегда то, чего ожидают. Если в компании нет четких критериев оценки, основанных на результатах труда и напрямую привязанного к ним релевантного для сотрудников вознаграждения, поведение этих людей может показаться очень странным. Если же в компании есть четкая система управления результатами труда, построенная в соответствии с бизнес-стратегией, цели обычно достигаются. К примеру, в компании 3М, которая во главу угла ставит создание инноваций, материальное и нематериальное вознаграждение привязано к индексу жизненной силы, то есть проценту от доходов, которые получены от продажи товаров, появившихся за последние пять лет. Четкость этого критерия на деле поощряет эксперимент, риск и обмен идеями.